COMPETENCES ET SAVOIRS : ENTRE GRH ET …

1 1 Les Cahiers de la Recherche CLAREE Centre Lillois d Analyse et de Recherche sur l Evolution des Entreprises UPRESA CNRS 8020 COMPETENCES ET SAVOIRS : ENTRE GRH ET STRAT GIE ? par Didier Cazal et Anne Dietrich, GRAPHE IAE de Lille 104, Avenue du Peuple Belge 59043 LILLE cedex T l : 03 20 12 34 88 Fax : 03 20 12 34 00 E-mail : Communication dans le cadre d un des deux symposiums sur la gestion des comp tences, coordonn par Anne Dietrich et Alain Klarsfeld (groupe de travail Comp tences de l AGRH) Responsable de la publication : Didier Cazal Professeur des Universit s Janvier 2003 2 COMPETENCES ET SAVOIRS : ENTRE GRH ET STRAT GIE ?

2 Les concepts de comp tence et de savoir sont aujourd hui abondamment mobilis s dans les discours et les pratiques de management, que ce soit en GRH ou en strat gie. Ils donnent lieu de multiples r flexions et instrumentations : gestion des comp tences en GRH, pour la strat gie, approches par les comp tences-cl s, management des SAVOIRS (knowledge management). Ces concepts mettent l accent sur les ressources internes de l entreprise et font de cette derni re un lieu de production de connaissances.

3 Ils soulignent le renouvellement conjoint des conceptions de la strat gie et de l organisation dans un environnement marqu par le r le conomique croissant du savoir : mont e des emplois hautement qualifi s, augmentation de la part du capital intangible, incidences des technologies de l information sur les modes de diffusion et de transmission des SAVOIRS (Foray, 2000). Comme le souligne Tarondeau (1998, p. 17) depuis quelques ann es, la conception dominante de la strat gie concerne l acquisition et la ma trise des ressources et comp tences permettant la firme de se diff rencier de ses concurrents, de d ployer ses activit s, d innover ou de disposer d une flexibilit suffisante pour s adapter aux volutions de l environnement ou aux strat gies des concurrents.

4 La constitution et l explication de l avantage concurrentiel des entreprises r sident non plus dans les choix de positionnement face l environnement mais dans l exploitation des ressources internes. Leurs relations avec la comp titivit et la rentabilit de l entreprise sont consid r es comme patentes. Au titre de ces ressources figurent en premi re ligne les SAVOIRS et la capacit des organisations les exploiter pour en faire des comp tences strat giques ; mais aussi les produire, diffuser et incarner dans des normes, des proc dures et des comportements, au terme d apprentissages individuels et collectifs auxquels contribue la gestion des comp tences.

5 L identit des termes et des finalit s poursuivies pourrait laisser croire une int gration forte ENTRE strat gie et GRH ou une reconnaissance du r le strat gique de la GRH. Toutefois, tel qu il est op r en strat gie, le recentrage sur les ressources internes ne permet pas une r elle prise en compte de l acteur et de ses comp tences au travail. Nous montrons en effet que dans ce courant de recherche, les conceptions de la comp tence et du savoir sont trop d sincarn es pour tre r ellement op ratoires.

6 Comparer les interpr tations et utilisations de ces concepts en strat gie et en GRH fait appara tre qu au-del de convergences superficielles, ils se d veloppent selon des logiques diff rentes peu compatibles (I). Le concept de comp tence en GRH peut s av rer plus pertinent et op ratoire que celui de savoir quand il permet un recentrage sur l action et les apprentissages individuels et collectifs qui la sous-tendent ; nous soulignons l importance des r gles dans la construction des dispositifs d action et leur appropriation par les acteurs (II).

7 3 I. COMPETENCE ET SAVOIR : DES CONCEPTS EN QUESTION Pour analyser les concepts de savoir et de comp tence, nous adoptons une d marche comparative. Le recours des termes identiques en strat gie et en GRH introduit des ambigu t s dont les enjeux th oriques sont importants : il met en avant des convergences qui restent superficielles car les concepts se d veloppent selon des logiques que nous pensons peu compatibles. Les difficult s d une telle d marche nous obligent quelques pr cautions terminologiques.

8 D une part, les d finitions existantes sont multiples et h t rog nes et les synth tiser ne pourrait qu aboutir un catalogue syncr tique. D autre part, leur pouvoir vocateur, leur appartenance au langage commun facilitent leur usage et leur diffusion, mais rendent difficile ou vaine la production d une d finition scientifique pr cise. Enfin, le passage de l anglais au fran ais ne va pas sans confusions suppl mentaires. Au terme fran ais de comp tence correspondent deux termes anglais tr s voisins ; le terme de core competence est rendu en fran ais par comp tence cl , strat gique, fondamentale, centrale, distinctive, ; la notion de comp tence en GRH n a pas de v ritable quivalent en anglais et renvoie au mieux au terme de skill.

9 Le terme de knowledge est traduit, indiff remment semble-t-il, par savoir ou connaissance, largement interchangeables dans l usage commun. Ce dernier terme est privil gi dans la traduction des travaux de Nonaka1 et repris par les auteurs qui s en inspirent. De plus, contrairement l anglais, le fran ais utilise ces termes au singulier comme au pluriel. Nous adoptons la convention suivante : nous traduisons knowledge par savoir(s) et d signons par l la dimension acquise et act e de la connaissance.

10 Nous r servons le terme de connaissance la dimension processuelle de l acte de conna tre, impliquant n cessairement un acteur. 1. Des points de convergence Les concepts de savoir et de comp tence ont en commun de focaliser l attention sur les ressources internes de l entreprise et sur la capacit des acteurs les mobiliser, les produire et en faire des avantages distinctifs. Les SAVOIRS , les capacit s d apprentissage et de traitement des informations sont alors consid r s comme des ressources critiques cr atrices de valeur.