Entretien Individuel d'Evaluation - e-RH

1 Entretien Individuel d'Evaluation1. D finition de l' Entretien Individuel d' valuationLes appellations sont nombreuses : Entretien d' valuation , Entretien d'appr ciation , Entretien d'activit et de d veloppement , traduisent un choix, une finalit propre l'entreprise qui met en oeuvre une telled marche. une proc dure orale entre un collaborateur et son sup rieur hi rarchique dontl objectif est de dresser un bilan de la p riode coul e et de d finir les objectifsd volution de la p riode venir. un outil de r gulation et de prospective, pour deux personnes, un responsable et soncollaborateur, qui veulent tablir un contrat clair de r sultats, de performances et derelations. un outil de gestion pr visionnelle en mati re de ressources Critiques l'encontre de l' Entretien annuel d' valuationCritiques formul es par le responsable: quoi sert l' Entretien : je vois mes collaborateurs tous les jours je n'ai pas de temps perdre je ne sais pas comment m'y prendre je suis moi-m me jug sur la qualit de mes entretiens je n ai pas les moyens des responsabilit s qui m incombent !

2 L'entreprised l gue-t-elle certains pouvoirs (r mun ration, formation, valuation) l'encadrement interm diaire ?Critiques formul es par le collaborateur: l' Entretien est fauss par la relation hi rarchique sentiment d' tre jug , m fiance faire son auto-analyse avec franchise est trop risqu en quoi mon responsable direct est-il apte r aliser l' Entretien ? quoi sert l' Entretien : il n'est pas suivi d'effets la DRH archive les dossiers je ne suis pas connu des n+2, n+33. Trois fonctions de l' Entretien annuel1. une fonction de dialogue entre deux personnes (qui ne se connaissent peut- trepas aussi bien qu'on le dit). L' Entretien est avant tout un moyen de 'expression orale offre de nombreux avantages par rapport une communication crite: libert d'expression, nuances, pr sence physiques des interlocuteurs(importance du )2.

3 Une fonction de r solution de probl mes : en prenant le temps d'en discuter, endehors du cadre de r unions de travail habituelles3. une fonction d'am lioration de la gestion des RHen d celant les potentialit s du collaborateur, ses souhaits d' volution, ses besoinsde formationen clarifiant ce que le sup rieur hi rarchique attend de son collaborateur pourl'ann e veniren d finissant des objectifs et en lui attribuant les moyens Questions pr alables sur l'entretienQui m ne l' Entretien ?En g n ral, c'est le responsable direct. Ce niveau hi rarchique pr sente de nombreuxavantages pourtant, l' Entretien annuel est un acte de management d licat, du fait de sesenjeux Arnaud d'ABOVILLE et Marie-Madeleine BERNIE, l' Entretien comprend : une auto-analyse effectu e par le collaborateur en pr sence de son responsabledont le r le consiste aider, si n cessaire, l'approfondissement de l'analyse, sansporter lui-m me de jugement.

4 Il le fait par des questions ouvertes de mani re ne pasinfluencer son interlocuteur par la communication de sa propre opinion. Pour cette raison, il peut tre int ressant de r aliser un guide de l' Entretien d' valuationet/ou un support crit de l' mise en place progressive de la d marche, de haut en bas de la hi rarchie, offre lapossibilit au responsable direct de passer lui-m me un Entretien avec le n+1 avant d'enlancer son tour avec ses propres , cette d l gation de responsabilit s de management que repr sente l'entretienannuel d' valuation pour l'encadrement interm diaire n cessite par ailleurs de lui donnerles moyens de l'exercer. Les proc dures et r les des diff rents intervenants en lamati re (Direction des ressources humaines, Direction g n rale, Directions desunit s/d partements) ont-ils t clairement d finis ?

5 " Cela suppose que les d finitions de postes aient t d finies au pr alableQuand effectuer l' Entretien ?dans une p riode calme de la vie de l'entreprise, au cours de laquelle un minimumd'incidents ext rieurs viennent troubler l'appr ciation de l'ensemble de l'ann est pr f rable d' viter de placer l' Entretien : juste apr s un incident critique, car il pourrait biaiser l'appr ciation de chacun sur lap riode coul e; pr s d'une p riode de d cision d'avancement: les p riodes de fin d'ann e seraientainsi proscrire car elles correspondent souvent dans les entreprises au moment o sont d cid s les promotions et augmentations du personnel."L' Entretien risque de se transformer en n gociation de salaire ou d'avancement: le responsable, en fonction des d cisions qu'il aura prises, aura tendance pr senter les faits de mani re justifier ses d cisions le collaborateur n' coutera les appr ciations de son responsable que d'uneoreille s lective, essayant de deviner ses d cisions d'avancement oud'augmentation possibles: date anniversaire de l'entr e du collaborateur dans l'entreprise date choisie par la direction ou les collaborateurs, hors des p riodes d'avancementCombien de temps y passer?

6 En moyenne, l' Entretien dure de une deux heures. Il est pr f rable de pr voir uneheure, quitte se garder disponible l'heure suivante en cas de 'd bordements'Quels sujets aborder?Comme cela l'a t soulign , il n'y a pas de r gles en la mati re. Globalement,l' Entretien touche trois domaines :(a): l valuation(b): le management(c): la formationEvaluation desformations suiviesDetection des besoinsde formationFORMATIONE laboration concert ed un projet de formationet d volutionEntretien annueld activit sDiagnostic et Analyse des r sultatsam lioration par rapportdu dialogue aux objectifshi rarchiqueManagementEvaluationAnalyse des capacit sR solution deset des comp tencesprobl mes professionnellespermanents ausein de Prise en compte desl unit de travailr sultats

7 ObtenusDiagnostic et am liorationdes relations avec lesEchange sur les motivations, les projetsautres unit s de travailprofessionnels, les possibilit sd volution et de promotionDEROULEMENT DE L'ENTRETIEN1. Avant l' Entretien : pr paration du collaborateur et duresponsablePour qu'il y ait r el dialogue, chacun pr pare l' Entretien de son c t : lister les faits saillants mettre en vidence les r alisations et les carts par rapport aux objectifs recenser les motifs de satisfaction et d'insatisfaction recenser les causes de succ s et d' checs r fl chir de nouveaux objectifs et perspectives d'avenirMoyens disposition du responsable: documents crits re us au sujet du collaborateur (lettres de remerciements ou der clamations, notes de service; documents informatiques ou graphiques - absences,r sultats, etc.)

8 , informations venant d'autres services ..) observations directes (avec l'accord de l'int ress ) Entretien d' valuation de l'ann e pr c dente (s'il existe)2. L'accueilPour commencer l' Entretien dans les meilleures conditions un certain nombres deconditions mat rielles se doivent d' tre remplies: la date, le lieu et l'heure sont fix s d'avance l' Entretien doit se d rouler en dehors de toute contrainte professionnelle (disponibilit r elle des deux interlocuteurs) l' Entretien doit se d rouler dans un lieu calme (sans t l phone), neutre (pasn cessairement le bureau du chef ..) et hors de vue de regards ' Entretien dure environ une heure : ne pr voyez pas de rendez-vous dans l'heure quisuit pour vous r server une plage horaire plus que la qualit de l' Entretien d pend essentiellement du climat de confiance quevous saurez cr er : attitude d' coute, calme et compr hension3.

9 Rubriques possibles de l'entretienDiff rents th mes pourront tre abord s, selon les finalit s choisies par l'entreprise(activit s, d veloppement personnel, carri re):Histoire professionnelle= il s'agit de r sumer le parcours professionnel du collaborateur. Il est possible d' largirle champ en voquant les comp tences extra-professionnelles. D'une fa on g n rale,toute personne se sent valoris e de pouvoir se faire conna tre travers ses r alisationsprofessionnelles et de la fonction= ses finalit s, responsabilit s, t ches, degr d'autonomie, place dans la structure(positionnement fonctionnel et hi rarchique), liaisons internes et externes, etc. Il estint ressant de pouvoir se baser sur une description de fonction existante afin d' valuerles carts actuels, et les expliquer.

10 Il est toujours int ressant de se concerter sur lavision que l'on a de la fonction, sur ses priorit s et le degr de d l gation ..Ev nements majeurs de l'ann e coul e= Il s'agit de passer en revue ce qui a t ressenti comme important aux yeux ducollaborateur: quels sont les v nements qui ont eu une influence marquante sur sonactivit . Cette rubrique implique d'aborder le climat et les relations de responsable peut d couvrir que certains faits inattendus pour lui ont particuli rementmarqu s son ne pas porter de jugements, critiques sur le choix des v nements estim noter que sur le plan relationnel, aborder l' Entretien par cette rubrique est un bonmoyen pour cr er un climat de confiance.