Nur 30 % sind erfolgreich - CHANGE HOUSE

1 CHANGE HOUSE Die Ausgangssituation f r Ver nderungen Der Werkzeugkoffer zur Unterst tzung der F hrungskr fte>>> Das CHANGE HOUSE -ModellLust und Frust bei der F hrung von Ver nderungsprozessen Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 11>>> Das CHANGE HOUSE -Modell>>> Die Ver nderungskurve>>> Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin>>> Die Kraftfeldanalyse>>> Das Modell der F nf Rollen>>> Das Komplexit ts-Analyse Modell Fazit: Wie F hrungskr fte mit Ver nderung umgehenCHANGE HOUSEEin Blick auf die Ausgangssituation Was uns Studien zum Ver nderungsmanagement nahe legen: Nur 30 % sind Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 270 % aller CHANGE Processe scheitern Norton/ Kaplan even say: 90 % of Strategy Processes don t bring the results expected!

2 Quelle:Hammer/ Champy KPMGCHANGE HOUSE Restructuring a company to become global is like designing an aeroplane while flying in it Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 3 Bob Shapiro, (Monsanto) CHANGE HOUSE Die Ausgangssituation f r Ver nderungen Der Werkzeugkoffer zur Unterst tzung der F hrungskr fte>>> Das CHANGE HOUSE -ModellLust und Frust bei der F hrung von Ver nderungsprozessen Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 44>>> Das CHANGE HOUSE -Modell>>> Die Ver nderungskurve>>> Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin>>> Die Kraftfeldanalyse>>> Das Modell der F nf Rollen>>> Das Komplexit ts-Analyse Modell Fazit: Wie F hrungskr fte mit Ver nderung umgehenCHANGE HOUSECHANGE HOUSEDas Zimmer der SelbstzufriedenheitDas Zimmer der ErneuerungDer Sonnen-balkonDas Radar f r F hrungskr Dr.

3 Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 5 Das Verweige-rungsverliesDas Zimmer der VerwirrungDas Zimmer der Verweigerung balkonDas Paralyse-Loch WRONGDIRECTION T RQuelle: Claes Janssen, Paul KirkbrideCHANGE HOUSE (1) Was Sie in dieser Situation erreichen k nnen, ist, :Die Antworten des CHANGE HOUSE ..Nehmen Sie Bezug auf aktuell laufende CHANGE Prozesse (ausdem Teilnehmerkreis) Sammeln Sie Beispiele f r Zeichen von .. f r das von Ihnen gew hlte Zimmer. Was k nnen Sie tun, um Menschen zu helfen, aus dem Zimmer .. aufzubrechen?Denken Sie dabei an folgende Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 6(1) Was Sie in dieser Situation erreichen k nnen, ist, : dass die Leute anfangen zu.

4 (2) Was Sie in dieser Situation noch NICHT erwarten sollten: dass die Leute ..(3) Was k nnen Sie als F hrungskraft tun, um Ihre Mitarbeiter aus Ihrem Raum zu f hren? CHANGE HOUSEU mgang der betroffenen Mitarbeiter mit Ver nderung: Die Ver Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 7 Quelle: B ning/Fritschle 1997) CHANGE HOUSEWie k nnen Sie als F hrungskraft Ihrem Mitarbeiter in der jeweiligen Phase bestm glich unterst tzen und f hren? Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 8 CHANGE HOUSEDas Drei Phasen-Modell von Kurt Lewin Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 99 CHANGE HOUSEDie Kraftfeldanalyse: berwindung von Widerst nden/1 Ziel: Das Ver nderungsteam soll einen Weg zur systematischen Bew ltigung eines schwierigen Problems suchen, bei dem vor allem Widerst nde gegen eine Ver nderung eine Rolle spielen.

5 Methode: Entscheiden Sie sich in der Gruppe f r ein schwieriges Problem, das Ihrer Meinung nach unbedingt gel st werden muss. Arbeiten Sie die folgenden Schritte durch: Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 10 a) Identifizieren Sie das Problem, so wie Sie es momentan sehen und schreiben Sie es auf. b) Definieren Sie das Problem im Hinblick auf die gegenw rtige Situation und die von Ihnen angestrebte Situation, wenn das Problem gel st ist (Soll-Ist-Vergleich). c) Erstellen Sie eine Liste der Kr fte, die gegen eine Ver nderung arbeiten (hemmende Kr fte). Die Kr fte k nnen sein Menschen Finanzen, externe Faktoren usw.

6 , alles was Sie entweder an einer Ver nderung hindert oder Ihnen hilft, diese Ver nderung durchzuf hren. CHANGE HOUSEDie Kraftfeld-Analyse: berwindung von Widerst nden/2 Hemmende Kr fte Hemmende Kr fte die von IhnenGegenw rtige angestrebte Situation Situation Treibende Kr fte Treibende Kr fte e)

7 Unterstreichen Sie die Kr fte, die Ihnen am wichtigsten erscheinen. Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 11e) Unterstreichen Sie die Kr fte, die Ihnen am wichtigsten erscheinen. f) F hren Sie bei jeder unterstrichenen hemmenden Kraft die Faktoren an, die m glicherweise die Kraft reduzieren oder eliminieren k nnten. g) F hren Sie bei jeder unterstrichenen treibenden Kraft die Faktoren an, die Sie m glicherweise verst rken k nnten. h) Bestimmen Sie die Schritte zur Probleml sung, die Sie zur Unterst tzung verf gbar haben. CHANGE HOUSE5 Rollen im Ver nderungsprozess Das Opfer Der Konsument Der bersetzer Ich habe keine Kontrolle; Was mit mir passiert bestimmen andere Ich mache, was man mir sagt.

8 Es ist nicht mein Job, die Entscheidung zu hinterfragen Ich kenn die Richtung, also leg ich los Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 12 Der Gestalter Der (Mit-)Verantwortliche Ich wurde gefragt und wurde in die Entscheidungsfindung eingebunden Ich bin umfassend in den gesamten Entscheidungsprozess eingebunden Quelle: Ashridge Business School, Translating Strategy into Action, Sept. 2013 CHANGE HOUSEA model of complexity analysis: How complex is the system, in which the Leader Leads?Leadership asEXPLORATIONE xperimentation and learningLevel of agreementFar Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 13 Leadership asNAVIGATIONE xpert process and knowledgeLevel of agreement(in how to respond)Level of uncertainty(in the environment)Close toagreementClose tocertaintyFar fromcertaintyAttributed to Stacey et al, Nichols, Critchley & Casey, Heifetz & LinskyCHANGE HOUSETwo perspectives on changePlanned Predictable Linear Proceeds step wise Can be managedEmergent Unpredictable Iterative Messy Can t be Dr.

9 Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 14 Can be managed Leader s responsibility is to articulate a vision of where the organisation is going and motivate people to follow Can t be managed Leader s responsibility is to create the conditions for CHANGE to release the collective intelligence for others to participateSource: Liz Wiggins, Ashridge ConsultingCHANGE HOUSE Die Ausgangssituation f r Ver nderungen Der Werkzeugkoffer zur Unterst tzung der F hrungskr fte>>> Das CHANGE HOUSE -ModellLust und Frust bei der F hrung von Ver nderungsprozessen Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 1515>>> Das CHANGE HOUSE -Modell>>> Die Ver nderungskurve>>> Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin>>> Die Kraftfeldanalyse>>> Das Modell der F nf Rollen>>> Das Komplexit ts-Analyse Modell Fazit: Wie F hrungskr fte mit Ver nderung umgehenCHANGE HOUSEWie manche F hrungskr fte mit Ver nderung umgehenSt r uns nicht!

10 Siehst Du nicht, dass wir eine Schlacht gewinnen m ssen? Forstyr mig ikke nu kan du ikke se, jeg har travlt med at vinde dette CHANGE HOUSEDas andere CHANGE HOUSEDas Zimmer der ZufriedenheitDas Zimmer der EntwicklungDer Fitness- Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 17 Die Euphorie-EckenDas Zimmer der SucheDas Zimmer des AufbruchsRaum Der Erker Die Treppe zu den FundamentenCHANGE HOUSE Vielen Dank f r Ihr Interesse! Dr. Klaus Eckrich; CHANGE LeadershipFolie 18 Bei Fragen: 02235-86721 oder