Transcription of LA GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES - …
1 LA GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCESD apr s GESTION de l'emploi et valuation des comp tences parGilbert et Thionville LA NOTION DE COMPETENCENous conviendrons d'appeler comp tences un ensemble relativement stable etstructur de pratiques ma tris es, de conduites professionnelles et de connaissances,que des personnes ont acquises par la formation et l'exp rience et qu'elles peuventactualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valoris espar leur tre op ratoires, les comp tences doivent tre exprim es de mani re orienter l'action.
2 Ce qui nous conduit estimer que les comp tences doivent r pondre 6 grandes caract ristiques: elles doivent servir de pont entre les hommes et les es aux hommes, elles repr sentent des capacit s d'action. Appliqu es auxemplois, elles d signent non seulement des exigences professionnelles mais aussi despropri t s de l'organisation. elles doivent r pondre un principe d'utilit valeur des comp tences n'est pas seulement fonction du niveau d'expertisequ'elles expriment ou de leur raret sur le march du travail.
3 Elle d pend essentiellementdes projets et des fonctions de l'entreprise qu'elles contribuent satisfaire. elles doivent tre recens es notion de comp tences a des implications individuelles et locales mais elleproc de d'une pr occupation de GESTION collective. elles doivent faciliter le d veloppement but de la GESTION des comp tences est moins d' tablir un tat du patrimoinedes comp tences que de faire fructifier celui-ci par des modes de travail qualifiants et unperfectionnement continu.
4 La formulation des comp tences permet de faire merger lesbesoins en formation. elles doivent tre transf rables d'une situation de travail une plus, la ma trise d'une comp tence peut favoriser l'acquisition d'une autrecomp tence qui pr sente des similitudes avec la premi re. Ce qui justifie les "bilans decomp tences", inventaire des acquis professionnels. elles doivent se pr ter une valuation gradu ne suffit pas d'identifier une comp tence, il faut pouvoir en fixer le niveaud'acquisition ( valuation individuelle) ou d'exigence ( valuation de l'emploi).
5 LE MODELE DE LA COMPETENCECe mod le est surtout pr sent dans les entreprises innovatrices o la ressourcehumaine est une richesse, ainsi que dans les entreprises qui estiment que, moyensfinanciers et mat riels quivalents, ce sont les comp tences qui font la diff rence. Laprobl matique des comp tences est aussi destin e renforcer la coh rence entre lesdiff rentes pratiques (recrutement, formation, appr ciation).Avoir des quipes donnant le meilleur d'elles-m mes pour contribuer aud veloppement de l'entreprise ne suffit pas.
6 Il faut aussi que ces quipes r unissent aumoment voulu les comp tences n cessaires aux activit s r aliser. Cela supposeanticipation et pr paration pour maintenir et d velopper les comp tences, assurer leurad quation l' volution des march s, des technologies et des organisations. Pour queles investissements financiers et mat riels portent leurs fruits, ils doivent treaccompagn s d'une GESTION des comp satisfaire ces besoins, la GESTION des comp tences doit tre pens e commeun processus int grateur qui articule entre eux des couples de domaines de gestionper us comme s par s dans le mod le d'ajustement m canique homme-poste : la GESTION des structures de travail (les activit s) et du personnel (les ressources).
7 La GESTION individuelle ( GESTION des personnes) et la GESTION collective ( GESTION despopulations). la GESTION court terme (le quotidien, l'op rationnel) et la GESTION moyen terme(le pr ventif et le pr visionnel). la GESTION quantitative (les volumes d'effectifs) et la GESTION qualitative (lescaract ristiques des populations en termes de points forts et de points faibles). GROUPES PROFESSIONNELS AVEC UNE PROBLEMATIQUE DE COMPETENCESLes comp tences servent un fonctionnement organisationnel et doivent donc treappr hend es comme un facteur de production, en relation avec les structuresd'activit.
8 Elles sont exprimer en termes proches d'activit s, en r f rence aux emploisqui les mobilisent, et non pas identifi es en elles-m mes. Toutefois, une num ration dest ches ne peut convenir car elle n'apprend rien sur les qualit s requises pour tenir nous r f rerons la notion d'emploi type, consid r comme unregroupement de situations de travail pr sentant des activit s proches et donc descomp tences similaires. Les EMPLOIS vont tre leur tour agr g s en des ensembles plusvastes partir desquels la GESTION des comp tences sera organis rer les comp tences ne se fait pas globalement.
9 Il faut, par segmentation dupersonnel en sous-populations, d limiter l'espace professionnel dans lequel les personnesvont se reconna tre, s'int grer et voluer pr f GESTION des comp tences doit contribuer efficacement la pr paration desd cisions concernant les personnes et les plans d'activit .Administrer le personnel par sites g ographiques est n cessaire pour r pondreaux exigences l gales constitu es partir de la notion d' tablissement. Mais la mobilit g ographique est de plus en plus un l ment de souplesse pour l'entreprise et unecondition de la progression de carri finie ind pendamment des structures existantes, la GESTION par familleprofessionnelle (marketing, informatique, administration g n rale, etc) est l'espace ded veloppement des comp tences par excellence.
10 C'est l que se produit l' volution decarri re la plus l'int rieur d'une famille professionnelle, les EMPLOIS pr sentent des activit sproches et rel vent de la m me culture professionnelle. En fournissant une structure desynth se, d'action et de suivi, la GESTION par famille professionnelle doit aider aud veloppement des comp tences. Il faut lui associer une GESTION interfamilles pour viterles risques de cloisonnement et de corporatisme. REALISATION D'UN REPERTOIRE DES EMPLOISLe r pertoire des EMPLOIS est souvent consid r comme un pr alable indispensable toute GESTION des comp tences.
