Maslow, Herzberg et les théories du contenu …

1 1 Les Cahiers de la Recherche CLAREE Centre Lillois d Analyse et de Recherche sur l Evolution des Entreprises UPRESA CNRS 8020 Maslow, Herzberg et les th ories du contenu motivationnel Par Pierre Louart Directeur de l IAE de Lille GRAPHE IAE de Lille Responsable de la publication : Alain DESREUMAUX Professeur l'USTL CLAREE, IAE-USTL, 2002 2 Maslow, Herzberg et les th ories du contenu motivationnel1 Pierre Louart R sum Maslow et Herzberg sont tr s connus pour leurs apports sur les contenus motivationnels.

2 Mais leurs crits et leur pratique professionnelle vont au del des th ories qui les ont rendu c l bres. En les relisant, on d couvre chez eux des convictions fortement id ologiques et, surtout, des id es pion-ni res qui les apparentent des psychologues cliniciens au service du d -veloppement personnel. A travers deux auteurs tr s connus pour des raisons parfois controver-s es, nous abordons ici la perspective des motivations salariales qui, de-puis toujours, occupent la sc ne du management.

3 Dans leur ouvrage sur les "Organisations" (1958), March et Simon y consacraient d j le tiers de leur r flexion, en tudiant davantage les processus motivationnels (leurs vis es ou leurs influences) que les contenus de motivation en tant que tels, sans citer Maslow ou Herzberg , ni, videmment, les travaux ult -rieurs d'Adams, de Vroom ou de Locke. Abraham Maslow et Frederick Herzberg sont toujours utilis s aujour-d'hui. Certes, ils sont plut t boud s par les chercheurs en gestion qui pr -f rent, de loin, les th ories de la comparaison sociale (de la justice) ou des attentes (des objectifs) pour rendre compte des situations dynamiques o agissent les salari s.

4 Mais ils sont encore une r f rence pour les consul-tants ou les praticiens, car leurs th ories sont simples (en tout cas dans la pr sentation qui en est faite). Tous deux s'int ressent aux contenus de la motivation , travers des classements (par besoins ou par facteurs) dont l'habilet p dagogique est ind niable. Pour des raisons diverses, ils ont t de grands id ologues, capables d'int resser ou de s duire des auditoi-res professionnels. L'un et l'autre ont illustr la tentation de l'expert, sou-lign e par Hatchuel (1994), qui veut qu'apr s une d couverte dont ils ti-rent notori t , certains chercheurs usent de la place qu'on leur donne pour diffuser des points de vue plus larges.

5 On peut comprendre alors que certains gestionnaires s'en inspirent en les accommodant leur profit. 1. Un classement des contenus motivationnels Avant aborder ces deux auteurs, il vaut la peine de proc der quelques rappels techniques. 1 A para tre en 2003 dans l'Encyclop die de RH, Vuibert, J. Allouche d. 3 1.

6 1. A quoi sont dues les motivations La motivation d signe les forces qui agissent sur une personne ou l'in-t rieur d'elle pour la pousser se conduire d'une mani re sp cifique, orient e vers un objectif. Les pulsions, enjeux ou mobiles auxquels ob is-sent les salari s dans leur travail affectent leur productivit . A bien des gards, la fonction de manager vise stimuler les motivations individuel-les en faveur des objectifs de l'organisation. Toute motivation est orient e vers un but, c'est dire un r sultat auquel l'individu veut parvenir.

7 N anmoins, les motifs sont difficilement obser-vables (on ne peut que les supposer2). Ils sont nombreux et plus ou moins conflictuels chez une m me personne. La mani re dont les salari s choi-sissent d'ob ir certains enjeux plut t qu' d'autres, et l'intensit avec laquelle ils y r pondent, varient consid rablement. Les th ories de la motivation peuvent tre divis es en deux cat gories. Les premi res partent des besoins, c'est- -dire des "manques" ressentis d'ordre physiologique, psychologique ou sociologique.

8 Les besoins pous-sent l'action, car ils cr ent des tensions que la personne veut r duire ou liminer. Le comportement motivationnel li aux besoins peut tre d crit de la fa on suivante. L'apparition de besoins incite vouloir les satisfaire, d'o des actions en cons quence avec des r sultats qui sont v cus comme des r compenses (si cela marche) ou des punitions (dans le cas contraire). Ce fonctionnement conduit une r organisation interne des besoins ini-tiaux (il les apaise, il les frustre, il les am nage, etc.)

9 Maslow et Herzberg font partie des auteurs les plus connus en mati re de th orisation des besoins. L'un et l'autre ont cherch structurer les sour-ces de motivation, soit en les hi rarchisant (sous forme de "pyramide"), soit en les opposant de fa on dialectique (par la th orie des "deux fac-teurs"). Mais si leurs mod les sont clairants, il n'est pas facile de les re-lier la pratique organisationnelle. Leurs principes ne permettent pas d'intervenir sur des personnes dont les logiques d'action r agissent des contextes ou des objectifs particuliers.

10 1. 2. Interactions sociales et motivations D'autres th ories motivationnelles tudient les processus guidant les choix suppos s conscients ou volontaires des individus. Les plus connues sont celle des attentes (avec des variantes qui attribuent aux salari s des objectifs strat giques) et celle de l' quit (qui insiste sur les comparaisons sociales et l'importance d' tre trait avec justice par rapport aux autres). Toutes deux cherchent expliquer pourquoi certains r sultats deviennent d sirables pour un individu. 2 D'o l'int r t vite per u de les th oriser : en besoins, mobiles, objectifs ou pulsions selon les paradigmes choisis.