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03 Estrategia de Operaciones - MDP

RobertoDaniel CARRO PAZGONZ LEZ G MEZA dministraci nOperacionesdelasESTRATEGIADE PRODUCCI NY OPERACIONESLa Estrategia empresarial es el n cleo del futuro de cualquier empresa el desarrollo de nuevas t cnicas de direcci n de empresas se ha convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se analizan las condiciones del mercado, las condiciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducci n de un nuevo producto, los recursos materiales y financieros necesarios y muchas otras de ella, la Estrategia de Operaciones es, hoy por hoy, el factor determinante en los resultados de la empresa y la clave del xito en la gesti n de la direcci Sistema deProducci n y OperacionesCR DITOS FOTOGR FICOS:La totalidad de las fotograf as incluidas en este trabajo han sido tomadas por los la totalidad ni parte de este trabajo pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperaci n de informaci n, en ninguna forma ni por ning n medio, sea electr nico, mec nico, fotoqu mico, magn tico o electro ptico, por fotocopia, grabaci n o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los obtenci n de una ventaja competitiva como objetivo de la organizaci n es un concepto que mencionaremos en el cap tulo donde exponemos la filosof a de la Administraci n de la Calidad Total (TQM; por sus siglas en ingl s de Total Quality Management) y es algo que muy pocos gerentes discuten hoy en d a.

Y OPERACIONES La estrategia empresarial es el núcleo del futuro de cualquier empresa moderna. Con el desarrollo de nuevas técnicas de dirección de empresas se ha convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se analizan las condiciones del mercado, las

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1 RobertoDaniel CARRO PAZGONZ LEZ G MEZA dministraci nOperacionesdelasESTRATEGIADE PRODUCCI NY OPERACIONESLa Estrategia empresarial es el n cleo del futuro de cualquier empresa el desarrollo de nuevas t cnicas de direcci n de empresas se ha convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se analizan las condiciones del mercado, las condiciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducci n de un nuevo producto, los recursos materiales y financieros necesarios y muchas otras de ella, la Estrategia de Operaciones es, hoy por hoy, el factor determinante en los resultados de la empresa y la clave del xito en la gesti n de la direcci Sistema deProducci n y OperacionesCR DITOS FOTOGR FICOS:La totalidad de las fotograf as incluidas en este trabajo han sido tomadas por los la totalidad ni parte de este trabajo pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperaci n de informaci n, en ninguna forma ni por ning n medio, sea electr nico, mec nico, fotoqu mico, magn tico o electro ptico, por fotocopia, grabaci n o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los obtenci n de una ventaja competitiva como objetivo de la organizaci n es un concepto que mencionaremos en el cap tulo donde exponemos la filosof a de la Administraci n de la Calidad Total (TQM; por sus siglas en ingl s de Total Quality Management) y es algo que muy pocos gerentes discuten hoy en d a.

2 Pero hacer parte de este pensamiento al rea de Operaciones es algo m s reciente. Algunos autores de la administraci n mencionan que hasta ahora las Operaciones son neutrales en esta puesta reto de las empresas es entender que de acuerdo a c mo se dise en los productos, c mo se despachen, los tiempos de entrega y los cambios en la forma de hacer las cosas, se producen diferencias sustanciales en la posici n la direcci n deoperaciones del centrocomercial Punta Carretasde Montevideo, Uruguay,consigue dise ar unaestrategia de operacionespara la campa a del d adel ni o, ha de poner enmarcha un plan deejecuci n para alcanzar losobjetivos estrat gicosimpuestos desde laDirecci n DE PRODUCCI N Y OPERACIONESLa Estrategia empresarial es el n cleo del futuro de cualquier empresa el desarrollo de nuevas t cnicas de direcci n de empresas se ha convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se analizan las condiciones del mercado, las condiciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducci n de un nuevo producto.

3 Los recursos materiales y financieros necesarios y muchas otras cuestiones. Dentro de ella, la Estrategia de Operaciones es,hoy por hoy, el factor determinante en los resultados de la empresas y al clavedel xito en la gesti n de la direcci hace muy poco tiempo, el principal concepto utilizado en Operaciones ha sido el de costo. Las decisiones y los modelos generalmente aceptados para la elecci n de alternativas, estuvieron basados en este concepto. No se pensaba en otros t rminos, o al menos no ten an el peso de ste. El rea de Producci n/ Operaciones deb a obtener ventajas en el costo sin ver la posibilidad de ocurrencia de cualquier otra combinaci n de alternativas que pod an manejarse. La posibilidad de sobresalir en alguno de esos otros pod a convertirse en la Estrategia de xito de la empresa. As por ejemplo, lacalidad de dise o en el caso de las colecciones de Crist lida, empresa que produce accesorios para la mujer, se convirti en la Estrategia de la empresa y s lo es posible porque cambiaron los procesos llevados a cabo para crear la propia tendencia de la moda, ya que su ventaja no radica en los costos.

4 Las clientas pagan un sobreprecio por llevar sus brazaletes, anillos y lo tanto, la antigua idea de que se tomaba la Estrategia empresaria que hab a pensado la Direcci n General y sta se transmit a a las reas que deb an hacer lo mejor posible, -como Operaciones con los costos-, hoy ya no es sostenible y ha perdido peso. En la actualidad, entendemos que las habilidades de las reas y sus capacidades no s lo pueden contribuir al armado de esta Estrategia , sino que adem s, pueden definirla y dise arla, hasta llegar a convertirse en la Estrategia de la organizaci una nueva manera de configurar las estrategias de la organizaci n. Se deber replantear en el futuro la forma en que la organizaci n toma decisiones estrat gicas y c mo debe participar el rea de Producci n / Operaciones para contribuir a la ventaja CORPORATIVAGIE es una empresa proveedora de servicios de ingenier a. Esta compa a hab a tenido un gran xito, pero para el a o de 2002 la perspectiva no era buena. Muchos de los clientes de GIE estaban despidiendo gran cantidad de empleados, lo que afectar an las ventas de la compa s de estudiar a los clientes de la empresa y a los competidores, la Direcci n de GIE decidi introducir una nueva generaci n de sistemas de automatizaci n industrial, lanzando la serie Automatizaci n Inteligente de una forma muy audaz.

5 Determinaron que los clientes demandar an alta calidad, entrega r pida, y precio competitivo. Las rdenes de producto involucrar an vol menes peque os pero de variedad considerable. La experiencia anterior de GIE hab a sido con productos voluminosos y con gran variedad de piezas. Finalmente, la Direcci n determin que necesitar a cambiar de tecnolog a electromec nica a la tecnolog a electr resultados fueron impresionantes. Para 2004 la planta requiri s lo d as para despachar una orden. Los niveles de inventarios se hab an reducido en un 79% respecto a los niveles originales. Las posiciones tradicionales en manufactura hab an sido reemplazadas por un sistema en red de informaci n electr nica. La necesidad de espacio en los almacenes de partes se hab a reducido en un 90% y las necesidades de espacio de planta en un 36%. Los beneficios de planta alcanzaron el 33% entre 2004 y 2011 y consigui despachar sus env os de acuerdo a fechas comprometidas en el 99% de los casos.

6 Todas las personas que trabajaron en el dise o e implementaci n de estos cambios sostuvieron que el sistema de producci n de GIE se convirti en el arma competitiva de la experiencia de esta empresa es un ejemplo exitoso de una Estrategia de funcionamiento del rea de Operaciones conducida por el cliente. Al nivel corporativo, la Direcci n reconoci que exist a una amenaza para la compa a y que deb an explorarse nuevos mercados. La Direcci n de Operaciones dise los procesos y sistemas que se necesitaban para apoyar el plan general de igual que en GIE y Crist lida, tenemos otras experiencias de trabajos estrat gicos alrededor de los procesos para mejorar las entregas a tiempo. OCA implement sistemas de seguimiento de los env os postales que le permiti cotninuar liderando el mercado frente a Correo Argentino, para ello debi cambiar sus procesos. Otro ejemplo es el impacto causado por la venta de panificados en los supermercados que, anteriormente, no pod an competir con las panader as.

7 Para ello, se logr redise ar los procesos alrededor de hornos de mayor tecnolog a y menor tama o, lo que posibilit abastecer en cualquier momento del d a, cosa que los anteriores procesos de fabricaci n no lo permit an. Estos son todos ejemplos de la intervenci n del rea Operaciones en el delineamiento de estrategias CARRO PAZ DANIEL GONZ LEZ G MEZ2En definitiva, y siguiendo la definici n de W. Shinner, una Estrategia es un conjunto de planes y pol ticas con las cuales una empresa trata de obtener ventaja sobre la DE DESARROLLO DE UNA Estrategia CORPORATIVAD esarrollar una Estrategia de Operaciones dirigida por el cliente comienza con un proceso llamado an lisis del mercado, que busca el perfil del cliente de la empresa, identifica sus necesidades y simult neamente se eval an las fuerzas de los competidores y el ambiente externo. A partir de aqu la compa a formula su Estrategia corporativa que proporciona un armaz n de metas para la organizaci n entera. Una vez que la empresa ha identificado a los clientes que quiere servir, debe desarrollar sus prioridades competitivas o las capacidades y fuerzas que el sistema operativo de la empresa debe poseer para satisfacer la demanda del cliente.

8 Las prioridades competitivas y los rumbos futuros que la empresa tomar como estrategias globales y los nuevos productos o servicios, proveen las entradas para las estrategias funcionales; o sea, las metas y planes a largo plazo de cada rea trav s del proceso de la planificaci n estrat gica, cada rea funcional es responsable de identificar las formas o maneras de desarrollar las capacidades que necesitar para implementar las estrategias que le permitan alcanzar las metas corporativas. Esta entrada, junto con el estado actual y la capacidad de cada rea, se realimenta en el proceso de la planificaci n estrat gica corporativa para indicar si sta debe objetivo es enfocarnos en la Estrategia de Producci n / Operaciones , la cual especifica c mo el rea puede ayudar a implementar la Estrategia corporativa de la empresa. B sicamente, la Estrategia de Operaciones involucra encadenar decisiones de dise o y decisiones implementar una adecuada Estrategia de Operaciones , al igual que cualquier otra Estrategia funcional, es necesario realizar continuas interacciones entre las funciones.

9 As por ejemplo, Operaciones necesita informaci n de Marketing para determinar cu nta capacidad asignar a cada l nea particular de producto, y Operaciones debe trabajar conjuntamente con Finanzas respecto a los tiempos y los fondos necesarios para los incrementos de capacidad. As , identificando las capacidades operacionales que se necesitan para el futuro, el gerente de Operaciones debe trabajar de manera estrecha con los gerentes de otras reas funcionales para responder a las amenazas sea el tipo de organizaci n, la responsabilidad de la Direcci n es planear el futuro a largo plazo de la organizaci n. Para ello, la empresa deber contar con una Estrategia corporativa, que es el plan de una organizaci n que define el negocio que la misma persigue, las nuevas oportunidades y amenazas en el ambiente, as como los objetivos de crecimiento que desea Estrategia corporativa es la que debe direccionar la Estrategia de negocios o c mo, por ejemplo, una empresa puede diferenciarse de su competencia.

10 Las opciones incluyen distintas posibilidades como elaborar productos estandarizados o en forma personalizada, competir en base a ventajas de costo o dando respuestas r pidas de sus despachos hacia los LISIS DE MERCADOLa clave para el xito al formular una Estrategia de negocios orientada al cliente, tanto para las empresas manufactureras como para las de servicio, es entender qu es lo que el consumidor pretende y c mo entreg rselo mejor de lo que lo hace la competencia. El an lisis de mercado divide primero a los consumidores de la organizaci n en segmentos y luego se identifican las necesidades de cada uno de esos segmentos de manera que se pueda dise ar un sistema apropiado de bien no es el objeto perseguido en este libro, repasaremos brevemente los conceptos de segmentaci n de mercado y valorizaci n de DE PRODUCCI N Y OPERACIONES3 Segmentaci n de mercado. La segmentaci n de mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes caracter sticas en com n u homog neas como para hacer posible el dise o y la presentaci n de productos o servicios que ese grupo necesita.


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