10 La Gesti.n de los Recursos Humanos en el Sector …

1 1LA GESTI N DE LOS Recursos Humanos EN EL Sector P BLICO TENDENCIAS Y DESAF OS Koldo Echebarria1 Especialista Principal en Gesti n P blica Divisi n Estado, Gobernabilidad y Sociedad Civil Banco Interamericano de Desarrollo I. INTRODUCCI N II. LAS TRANSFORMACIONES EN EL EMPLEO Y SU TRASCENDENCIA EN LA GESTI N P BLICA III. M RITO Y FLEXIBILIDAD COMO PRINCIPIOS ORIENTADORES IV. LAS GRANDES L NEAS DE CAMBIO a. La flexibilizaci n del r gimen de empleo b. La orientaci n al rendimiento de las pol ticas de Recursos Humanos c. La potenciaci n de la funci n directiva d. La reorganizaci n de la funci n de Recursos Humanos e. Hacia un nuevo modelo de relaciones laborales V.

2 LA REFORMA COMO PROCESO: VOLUNTADES Y CAPACIDADES I. INTRODUCCI N Las transformaciones en la gesti n de los Recursos Humanos en el Sector p blico forman parte de un proceso m s amplio de cambios en la organizaci n y funcionamiento del aparato administrativo del Estado. Se ha hablado de reformas en la gesti n p blica o de nueva gesti n p blica para referirse a estos procesos que, adem s de la gesti n de los Recursos Humanos , se han extendido a la gesti n del presupuesto, de la estructura de la administraci n y las formas de prestaci n de servicios. Es habitual caracterizar estos cambios bajo un nico modelo, como si las orientaciones aplicadas fueran las mismas en todos los pa ses.

3 La realidad, sin embargo, resiste esta simplificaci n. Un examen detallado de estas transformaciones revela convergencias y divergencias entre los pa ses, fruto de la diversidad de sus puntos de partida, sus peculiares circunstancias pol ticas y econ micas y las intencionalidades de los reformadores. La convergencia es visible, no obstante, en la importancia que se atribuye a la gesti n en el manejo de los Recursos p blicos, lo que 1 Este trabajo est basado en un documento elaborado por el Profesor Francisco Longo para el Di logo Regional de Pol tica del Banco Interamericano de Desarrollo.

4 2conlleva el desarrollo de las instituciones centrales de la gerencia en el Estado. De ah que lo m s destacado de las ltimas dos d cadas sea lo que he denominado la incorporaci n del Estado a la era del management, bajo incentivos cada vez m s semejantes a los de las organizaciones que act an en el marco de la disciplina de mercado. Esto no quiere decir que el Estado deba adoptar un modelo de empresa, ni que haya un modelo nico e ideal de gesti n que pueda aplicarse a los servicios p blicos. M s all de algunas instituciones b sicas que permiten incorporar la racionalidad econ mica a las organizaciones, la gesti n puede adoptar formas y modelos muy variados, donde la adaptaci n a las circunstancias espec ficas de la actividad realizada, pero tambi n de la cultura o de los condicionantes pol ticos y sociales, son la clave de xito.

5 Frente al viejo imperativo ideal de la burocracia o del managemnet cient fico, la diversidad y el pluralismo organizativo y de gesti n son un rasgo caracter stico del management de nuestro tiempo. En este documento vamos a explorar las principales tendencias de cambio de la gesti n de los Recursos Humanos en los pa ses de la OCDE. Empezaremos por reconocer los cambios en el entorno del empleo p blico que proyectan la necesidad de modificar los viejos paradigmas en los que se apoyaba la gesti n del empleo p blico. A partir de ah , situaremos los grandes principios ordenadores de las tendencias de cambio, combinando lo viejo, el m rito, con lo nuevo, la necesidad de introducir flexibilidad en las condiciones de trabajo para asumir las nuevas condiciones del entorno.

6 A continuaci n, analizaremos las grandes l neas de cambio de la gesti n de Recursos Humanos y las claves de proceso que les han acompa ado. Por ltimo, haremos unas breves consideraciones sobre el caso chileno y los desaf os que enfrenta su reforma de la gesti n de Recursos Humanos . II. LAS TRANSFORMACIONES EN EL EMPLEO Y SU TRASCENDENCIA EN LA GESTI N P BLICA Los ltimos a os han visto evolucionar la noci n tradicional del empleo en las econom as y sociedades desarrolladas y en desarrollo. Estas transformaciones est n unidas al proceso de tr nsito de una econom a organizada nacionalmente bajo el predominio del capital en la industria a una econom a globalizada en la que los factores vinculados a la producci n de servicios avanzados adquieren mayor prominencia.

7 Algunas de las tendencias de ese cambio ser an las siguientes: Hacia el fin del taylorismo en la relaci n de empleo La uniformidad y estandarizaci n que caracteriza a la relaci n de empleo de la era industrial se vuelve en nuestros d as diversidad y flexibilidad. Los productos o servicios pueden producirse y distribuirse a trav s de redes globales, lo que incorpora una tendencia a la redefinici n y descentralizaci n del lugar de trabajo. Los dise os empresariales en red estimulan la aparici n de nuevas modalidades de articulaci n de las relaciones entre la organizaci n y el trabajador. El binomio 3dependencia/autonom a del trabajo por cuenta ajena empieza a conjugarse en formas muy diversas.

8 M ltiples tipos de relaci n de empleo, en las que los mecanismos de prestaci n/contraprestaci n se diversifican, sustituyen al contrato de trabajo tradicional. El debilitamiento del empleo estable Ese nuevo contrato de trabajo tiende a perder una parte considerable de la estabilidad que le caracterizaba. La vida laboral se hace m s larga que el puesto de trabajo, y probablemente m s que la misma empresa. El concepto que simboliza la nueva relaci n es el de empleabilidad, que significa que las empresas prometen trabajos interesantes que ayudar n al trabajador a desarrollar su capacidad, pero no prometen una permanencia a largo plazo en el puesto.

9 En su lugar, la nica promesa es que la experiencia y habilidades adquiridas le brindar n mejores posibilidades de encontrar empleo cuando tenga necesidad de uno nuevo. El mantener alto su valor de mercado ser la preocupaci n central del trabajador en los escenarios del futuro. Procesos continuos de aprendizaje y desaprendizaje son consustanciales a tales escenarios. Del homo faber al homo sapiens La entrada en la sociedad del conocimiento ha supuesto que ste se ha convertido en un activo crucial para las organizaciones. Ello est implicando, por una parte, una p rdida de peso del trabajo menos cualificado, que tiende a mecanizarse o externalizarse, nutriendo mercados perif ricos de trabajo (lo que no puede llevar a olvidar su existencia y la necesidad de gestionarlo adecuadamente).

10 Por otro lado, ha convertido en prioritaria la captaci n y desarrollo de trabajadores cualificados, portadores frecuentes de la ventaja competitiva, cuya gesti n exige formas y m todos muy diferentes. La noci n de cualificaci n, o de capital intelectual, no se identifica sin m s con los conocimientos, sino que se extiende crecientemente a un conjunto m s amplio de competencias, en el que los factores de personalidad, las actitudes y los valores adquieren, cada vez m s, un significado determinante. La reordenaci n del tiempo de trabajo El tiempo de trabajo se convert a, durante este per odo, en un tema de central preocupaci n e inter s.