2.1- ORIGEN, EVOLUCION Y FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL

1 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 1 ORIGEN, EVOLUCION Y FILOSOF A DE LA CALIDAD TOTAL DEFINICION DE CALIDAD TOTAL : La CALIDAD TOTAL es una filosof a, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est focalizada hacia el cliente. La CALIDAD TOTAL no solo se refiere al producto en s , sino que es la mejor a continua del aspecto organizacional, gerencial, tomando una empresa gigantesca, donde cada trabajador desde el nivel jer rquico m s alto hasta el m s bajo est n comprometidos con los objetivos empresariales. La CALIDAD TOTAL es el estudio m s evaluado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el t rmino CALIDAD a lo largo del tiempo.

2 La CALIDAD TOTAL es un sistema de gesti n empresarial ntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las fases de inspecci n y aseguramiento de la CALIDAD . CONCEPTOS DE CALIDAD TOTAL : La CALIDAD TOTAL como Conformidad: La CALIDAD TOTAL o simplemente CALIDAD como conformidad con unas especificaciones, es una idea que surge en el mbito del taller y de la f brica de manufactura, es una visi n de la CALIDAD arraizada en los postulados tayloristas y su mayor logro es el control estad stico de procesos, que trata de eliminar el elevado costo de inspecci n masiva. La CALIDAD como satisfacci n de las expectativas del cliente: La evoluci n de la gesti n de la CALIDAD desde una perspectiva muy centrada en la producci n hasta las perspectivas que integran la dimensi n del mercado, ha tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacci n de las expectativas de los clientes como eje principal y b sico de la CALIDAD .

3 En este sentido un producto ser de CALIDAD cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente. CALIDAD como Valor con relaci n al precio: Esta concepci n es aplicable a los productos y servicios. Los autores que utilizan esta definici n entienden que la noci n de la CALIDAD propugnan que tanto precio como CALIDAD deben ser tenido en cuenta en un mercado competitivo. ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL : Los japoneses fueron los pioneros en la aplicaci n de la t cnica de la CALIDAD TOTAL . Cuando la Segunda Guerra Mundial dej una situaci n catastr fica en la econom a japonesa, con unos productos pocos competitivos que no ten an cabida en los mercados internacionales, los japoneses reaccionaron de forma r pida y adoptando los sistemas de CALIDAD , se lanzaron al mercado obteniendo como resultado un crecimiento espectacular.

4 Esta iniciativa pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Los europeos que tardaron m s tiempo en adoptar este sistema fueron quienes lo impulsaron de una manera definitiva durante los a os 80. La implantaci n de la CALIDAD TOTAL es un proceso largo y complicado, que supone cambiar la filosof a de la empresa y los modos de gesti n de sus responsables. Evaluaci n de la CALIDAD : Este t rmino ha cambiado durante la historia, por lo que es importante se alar sus diferentes etapas: - Etapa Artesanal: Esta implica hacer bien las cosas independientemente de coste o esfuerzo necesario para ello. 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 2 Revoluci n Industrial: En esta etapa s lo se pensaba hacer muchas cosas sin importar que sean de CALIDAD , con el fin de satisfacer gran demanda de bienes.

5 Segunda Guerra Mundial: En esta etapa se aseguraba la eficacia de sus armamentos sin importar el costo, con mayor y m s rapidez en la producci n. Postguerra, en Jap n. Aqu se comienzan a hacer bien las cosas a primera con la finalidad de minimizar los costes mediante la CALIDAD . Postguerra, en el resto del mundo. Con la finalidad de satisfacer la gran demanda de bien causada por la guerra, s lo se pensaba producir la mayor cantidad posible. control de CALIDAD . T cnica de inspecci n en producci n para evitar la salida de bienes defectuosos. Aseguramiento de la CALIDAD . Es un sistema de procedimiento de la organizaci n para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

6 CALIDAD TOTAL . Nace con la finalidad de satisfacer tanto al cliente externo como al interno, ser altamente competitivo y tener una mejora continua. Esta evoluci n nos ayuda a comprender de d nde proviene la necesidad de ofrecer una mayor CALIDAD del producto que se proporciona al cliente. 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 3 Administraci n funcional transversal. La administraci n funcional transversal y el despliegue de la pol tica son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del control TOTAL de CALIDAD (TQM). En el TQM, el trabajo de la administraci n se divide en dos reas: Mantenimiento administrado del desempe o actual del negocio para lograr resultados y utilidades Administraci n de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas.

7 La administraci n de Kaizen se relaciona tanto con la administraci n funcional transversal como el despliegue de la pol tica. La administraci n funcional transversal se relaciona con la coordinaci n de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la pol tica con las pol ticas de implantaci n para el Kaizen. En el TQM de Kaizen, las metas funcionales transversales de CALIDAD -Costo y Programaci n est n claramente definidas como superiores a las funciones de l nea tales como dise o, producci n y mercadotecnia. En consecuencia, la posici n de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones.

8 Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y pr cticas tanto de la administraci n funcional transversal como del despliegue de la pol tica. Dentro de este contexto, CALIDAD concierne a la construcci n de un mejor sistema para el aseguramiento de la CALIDAD ; el costo concierne a la construcci n de un sistema para identificar los factores del costo y a la reducci n de los mismos; la programaci n se refiere a la construcci n de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. Las actividades del grupo peque o y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la pol tica.

9 La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de l nea funcionales mediante el despliegue de la pol tica en dos formas: De manera directa a trav s de los gerentes de l nea De manera indirecta a trav s de las organizaciones funcionales transversales. Seg n Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compa a es obtener utilidades. Suponiendo que sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compa a deben ser las metas funcionales transversales tales como CALIDAD , costo y programaci n (cantidad y entrega). Sin la realizaci n de estas metas, la compa a quedar 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 4 detr s de la competici n debido a la CALIDAD inferior, encontrar sus utilidades erosionadas por costos m s elevados y ser incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes.

10 Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguir n. En consecuencia, debemos considerar todas las dem s funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CALIDAD , Costo y Programaci n (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificaci n del producto, dise o, producci n, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP. 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 5 MEJORA CONTINUA Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de CALIDAD ; y hablar de CALIDAD es hablar de ciencia, educaci n y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas.