2. LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL BSC EN UNA ... - …

1 12 2. LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL BSC EN UNA ORGANIZACI N Los indicadores en el Balanced Scorecard Generalmente los empresarios se preguntar n por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que as dejan muchos otros aspectos fuera, y con esto viene la frase de si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo esto implica que en las empresas se deben tener ciertos indicadores, no solo financieros, indicadores que aseguren el rumbo que toma la empresa a futuro. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informaci n, han de utilizar sistemas de medici n y de gesti n, derivados de sus estrategias y capacidades. (Kaplan y Norton, 1998). Hist ricamente los sistemas de medici n de las empresas han sido financieros, nombrando a la contabilidad como el lenguaje de los negocios lo cual es totalmente comprensible, ya que las empresas principalmente son para crear fuentes de riqueza, as las primeras empresas, se basaban en su actuaci n financiera para tener xito y crecimientos sostenidos, ahora en nuestro tiempo ya bien entrados en el siglo XXI, la era de la informaci n a hecho que las empresas, las condiciones de mercados, los clientes cambien r pidamente de parecer, la gente TIENE mayor poder adquisitivo y no solo busca precio, si no calidad y lujos.

2 El BSC TIENE esos indicadores que hacen falta, para que las empresas reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos. (Kaplan y Norton, 1998). 13 Las ventajas del BSC El BSC llena un vac o que existe en la mayor a de los sistemas de gesti n. Las organizaciones carecen de un proceso sistem tico para poner en pr ctica una estrategia y obtener una realimentaci n que permita su ajuste permanente. El BSC permite a la empresa las siguientes ventajas: (Kaplan y Norton, 1998). Aclara y traduce la misi n y la estrategia. El proceso de construir un BSC permite establecer una definici n clara de los objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los objetivos financieros y de los clientes (ingresos, cash flow, crecimiento de mercado, segmento de clientes, etc.)

3 , la organizaci n est en condiciones de identificar los objetivos e indicadores para su proceso interno as como para su aprendizaje y crecimiento permanente. Vincula los objetivos e indicadores estrat gicos con la misi n y la estrategia. El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso de todos los involucrados en una meta com n: la estrategia de la unidad de negocios. Esto es posible debido a que los objetivos e indicadores fueron deducidos a partir de la fijaci n a priori de la estrategia de la unidad de negocios. Asiste en la planificaci n estrat gica para el mediano y largo plazo. Los objetivos para los indicadores del BSC son establecidos hacia el futuro en un per odo de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando son alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificaci n y establecimiento de objetivos le permite a la empresa: - Cuantificar los resultados de largo plazo que desea alcanzar.

4 -Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. -Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y no financieros del BSC. 14 Mejora la retroalimentaci n y la actualizaci n estrat gica. El BSC facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de revisiones de gesti n peri dicas (mensuales y trimestrales) es posible examinar de cerca si la unidad de negocios est consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivaci n internos y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de la gesti n son tiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El BSC ayuda a evaluar el c mo se consiguieron los resultados pasados y a determinar si las expectativas para el futuro est n en el buen camino.

5 Cuando el BSC est bien construido, es un buen representante de la teor a del negocio. En ese caso, es conveniente que el BSC incluya entre sus indicadores varias relaciones de causa - efecto, con estimaciones de los tiempos de respuesta. Estas medidas ser n un estimador de correcta aplicaci n de la estrategia de la empresa. El BSC como un sistema de gesti n Muchas empresas ya disponen de sistemas de medici n financiera y no financiera, en la medici n de su actuaci n. Muchas de ellas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales y en sus operaciones de cara al cliente (Kaplan y Norton,1998). El BSC pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte de un sistema de informaci n para empleados en todos los niveles de la organizaci n. Los empleados de nivel gerencial han de aprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, y a su vez los altos directivos deben de comprender los inductores de xito financiero a largo plazo.

6 El BSC es m s que un sistema de medici n operativo. Las empresas lo est n utilizando como un sistema de gesti n estrat gica, para gestionar su estrategia a largo plazo (Kaplan y Norton,1998). 15 Figura 1. Enfoque de medici n del BSC para llevar a cabo procesos de gesti n decisivos. En la figura 1 se muestra el enfoque de medici n del Balanced Scorecard para llevar a cabo procesos de gesti n decisivos implica: 1. Aclarar y traducir o transformar la visi n y la estrategia: Aqu los altos directivos de la empresa se tienen que poner a trabajar, para traducir la estrategia de su unidad de negocio, fijar los objetivos financieros, pensando en si van a poner nfasis en un crecimiento de mercado, y/o los ingresos, o en la generaci n de flujos de efectivo, y especialmente en la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes que se ha decidido competir.

7 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estrat gicos. Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, se procede a identificar los indicadores para los procesos internos, los cuales son una de las innovaciones y beneficios principales del BSC. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estrat gicos: Es importante comunicar los objetivos y los indicadores estrat gicos a trav s de toda una organizaci n, por medio de boletines internos de la empresa, anuncios en peri dicos murales, o de forma electr nica. Balanced Scorecard Retroalimentaci n y Aprendizaje Traducci n de la visi n Comunicaci n y Vinculaci n Planificaci n del negocio 16 Esto ayuda a indicar a todos los empleados los objetivos cr ticos que TIENE la organizaci n. 3. Planificaci n del negocio. Una vez que se hayan comunicado y vinculado los objetivos e indicadores se necesita desarrollar un plan de negocios.

8 Puede modificar su plan conforme crece su negocio, cambia la demanda por su producto o servicio, o aparece nueva competencia en el mercado. Quiz s piense que un plan de negocios necesita ser muy largo y complejo. De hecho, es justo lo contrario: entre m s simple, mejor. Al ser un documento formal debe estar por escrito, ya que las ideas y mapas mentales que podr an tener los due os de las empresas, las cuales son plasmadas y adquieren un car cter mas de obligatoriedad, podr n realizarse actividades y comportamientos de la empresa en busca de esos objetivos organizacionales y convertirse en un eficaz instrumento de comunicaci n interna y externa. 4. Retroalimentaci n y aprendizaje. El feedback o retroalimentaci n es uno de los aspectos m s importantes del modelo de BSC porque permite comprobar las hip tesis sobre las cuales se dise aron las estrategias y se mont la visi n de la compa a.

9 Los resultados obtenidos en ste paso permiten corregir los problemas detectados, lo cu l puede hacerse bajo dos modalidades: a). Feedback de un bucle, que corresponde a la correcci n inmediata de las desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias. b) Feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se construyeron tanto las estrategias como la visi n de la organizaci n.