Example: marketing

Évaluation des salariés : un outil au service du …

9chapitre137 valuation des salari s : un outil au service du managementInh rente aux relations contractuelles qui lient un salari et un employeur, l valuation des salari s autrement appel e appr ciation individuelle s est progressivement constitu e comme d marche explicite et outill e de la effet, si l valuation informelle fait naturellement partie de la mission du manager, elle est souvent compl t e par une valuation formelle. l aide de m thodes et techniques tablies, il s agit de porter un jugement sur le travail accompli par un individu sur une p riode donn e (souvent annuelle), sa performance (notion qu il conviendra de pr ciser et de discuter), ses comp tences ou encore son dans le cas de l analyse et de l valuation des emplois, l appr ciation indi-viduelle implique la recherche d une objectivation et d une syst matisation du processus d valuation. Ce dernier est loin d tre purement instrumental : les enjeux individuels et organisationnels sont importants et sensibles, et les r actions de certaines instances syndicales dans les organisations qui le mettent en place en t moignent des ressources humaines - G.

chapitre9 137 Évaluation des salariés : un outil au service du management Inhérente aux relations contractuelles qui lient un salarié et un employeur, l’évaluation

Tags:

  Outil

Information

Domain:

Source:

Link to this page:

Please notify us if you found a problem with this document:

Other abuse

Transcription of Évaluation des salariés : un outil au service du …

1 9chapitre137 valuation des salari s : un outil au service du managementInh rente aux relations contractuelles qui lient un salari et un employeur, l valuation des salari s autrement appel e appr ciation individuelle s est progressivement constitu e comme d marche explicite et outill e de la effet, si l valuation informelle fait naturellement partie de la mission du manager, elle est souvent compl t e par une valuation formelle. l aide de m thodes et techniques tablies, il s agit de porter un jugement sur le travail accompli par un individu sur une p riode donn e (souvent annuelle), sa performance (notion qu il conviendra de pr ciser et de discuter), ses comp tences ou encore son dans le cas de l analyse et de l valuation des emplois, l appr ciation indi-viduelle implique la recherche d une objectivation et d une syst matisation du processus d valuation. Ce dernier est loin d tre purement instrumental : les enjeux individuels et organisationnels sont importants et sensibles, et les r actions de certaines instances syndicales dans les organisations qui le mettent en place en t moignent des ressources humaines - G.

2 Schmidt & E. Mercier - Dareios et Pearson EducationCollection Gestion appliqu e : MARCHES ET OUTILS DE GRH : ANALYSE PARTIR DU CAS RATP138 valuation du personnel : d marche et outilsPr alablement la mise en place d une d marche d valuation des salari s dans une organisation, il convient de r pondre une s rie de questions afin que l valuation ne s av re pas, au mieux inutile, et au pire, contre-productive, car mal d finie ou mal expliqu e aux acteurs concern s et finalement mal accept faut-il valuer son personnel ?Les raisons qui incitent les entreprises vouloir appr cier les performances des sala-ri s sont multiples. Quelques points sont fr quemment voqu s1 : r aliser une valuation de la performance individuelle et collective des salari s ; favoriser la communication et le dialogue avec l encadrement ; responsabiliser les niveaux hi rarchiques interm diaires ; fournir des informations au syst me de gestion des ressources humaines, notam-ment pour pr parer les d cisions en mati re de r mun rations, formation, mobi-lit et gestion des carri res.

3 La RATP, l objectif affich est de rompre avec la logique bureaucratique dominante depuis des d cennies. La mise en place du Progr s partag instaure de nouveaux principes de r mun ration, de progression et de mobilit , ce qui suppose une ad quation avec le processus d valuation des performances. la traditionnelle notation par le sup rieur hi rarchique ont alors succ d les entre-tiens d appr ciation et de progr s (EAP), qui r pondent aux m mes objectifs et s ins-crivent dans la nouvelle logique manag participe l valuation ?Les acteurs sont nombreux. En g n ral, c est le sup rieur hi rarchique qui proc de l appr ciation, mais d autres personnes sont susceptibles de donner un avis : l valu lui-m me, ses pairs, ses collaborateurs, ses clients, ou toute personne travaillant directement avec lui. valuation du personnel : d marche et outils1 Voir par exemple Moni (R.), De l valuation du personnel au bilan annuel : des syst mes pour communiquer, Paris, ditions d organisation, Voir chapitre 3, p.

4 33 : Sp cificit s de la GRH la des ressources humaines - G. Schmidt & E. Mercier - Dareios et Pearson EducationCollection Gestion appliqu e : VALUATION DES SALARI S : UN outil AU service DU MANAGEMENT Hi rarchieL valuation hi rarchique est la plus fr quemment rencontr e dans les entreprises. Dans 90 % des cas, c est le sup rieur hi rarchique direct (n+1 ou n+2, voir page 102) qui proc de l valuation des performances de son salari , en g n ral travers un fait partie de ses responsabilit s d encadrement et de management. Il peut tre aid ou second par le directeur des ressources humaines. valu En compl ment de l valuation hi rarchique, il peut tre demand au salari d effec-tuer sa propre appr ciation (cela concerne g n ralement les cadres). Cette technique, quelque peu atypique, permet de tester la capacit de la personne prendre du recul par rapport elle-m me et si elle conna t ses faiblesses, ses points forts, etc. Elle permet galement de pr parer un entretien d valuation avec le sup rieur hi valu s doivent tre au c ur du processus.

5 Jusque dans les ann es quatre-vingt, seules les cat gories cadres taient concern es par l valuation des performances, mais la d marche se g n ralise aujourd hui tous les niveaux de l entreprise. la RATP, si l valuation des performances concerne l ensemble du personnel et fait intervenir de multiples acteurs, elle varie n anmoins selon que l on s adresse l encadrement ou aux m tiers d ex cution et certains agents de ma trise sans responsabilit d encadrement. Pairs, collaborateurs, clientsUne approche plus compl te de l valuation est sans doute celle o l on demande aux coll gues, collaborateurs ou clients d valuer une personne sur des crit res pr cherche toucher l ensemble des personnes en contact, afin de mieux cerner son image, son comportement, ses qualit s, ses d fauts, son style de management, etc. Cette d marche est mise en uvre par la soci t Ikea pour l ensemble de ses cadres op inconv nients sont un co t important et une dur e plus longue que le classique entretien en face- -face.

6 Valuation du personnel : d marche et outilsGestion des ressources humaines - G. Schmidt & E. Mercier - Dareios et Pearson EducationCollection Gestion appliqu e : MARCHES ET OUTILS DE GRH : ANALYSE PARTIR DU CAS RATP140 valuation des cadres chez IkeaL entreprise su doise, engag e sur la voie de la r organisation du temps de travail des cadres, avait besoin de mesurer la performance de ses managers. Un cadre dirigeant ne doit pas tre un faiseur, mais un coordinateur d quipe pr cise Marc Chousseaud, directeur des ressources humaines et l un des vingt dirigeants jug s. Cet outil d valuation permet chacun de prendre conscience des d fauts de management. Inaugur en mars lors d une formation des dirigeants au management, l outil appel Index des comp tences de coordination fait partie de la m thode anglo-saxonne Team Management System. Il se pr sente sous la forme d un questionnaire en 66 points se rapportant aux 11 comp tences dont doit faire preuve le manager.

7 Chacun des vingt cadres s est d abord auto- valu , puis a dis-tribu le questionnaire ses quipiers, au si ge et dans les magasins. Le directeur des ressources humaines a ainsi t jug par ses collaborateurs directs (cinq personnes) et les neuf responsables des ressources humaines, le tout de fa on anonyme. Cette valuation crois e permet de d passer les conflits personnels et de recueillir l appr cia-tion la plus objective possible estime Marc : chemin du questionnaire auto- valuation du manager ; valuation anonyme par ses subalternes dans les magasins ; valuation anonyme par les collaborateurs du si ge ; retour sous pli confidentiel au consultant ; analyse crois e des valuations, pour d gager les points de divergence et les axes d am lioration ; communication confidentielle des r sultats l int ress , qui choisit de les diffuser ou non son de LSA, IKEA : les salari s jugent leurs patrons , n 1596, 10 septembre faut-il valuer ?Le choix des crit res d valuation est d licat et l valuation des performances dans les entreprises est souvent consid r e comme insatisfaisante, aussi bien du point de vue des employeurs que de celui des employ d finition des crit res d valuation d pend galement du type de management pratiqu dans l organisation.

8 La RATP illustre bien ce cas, puisqu elle est pass e d un management de moyens gestion d un budget ou des ressources au mieux un management par objectifs / r sultats en fonction des objectifs fix s, avec valuation des r ce cadre, l valuation de l individu porte sur l atteinte ou non des objectifs fix s. valuation du personnel : d marche et outils3 Voir l article de Murphy (K. R.) et Gosselin (A.), L chec de l valuation de la performance , vol. 19, n 3, Gestion, septembre des ressources humaines - G. Schmidt & E. Mercier - Dareios et Pearson EducationCollection Gestion appliqu e : VALUATION DES SALARI S : UN outil AU service DU MANAGEMENTSch matiquement, la performance d un individu peut s valuer selon trois dimensions : travail r alis ; r sultats de son travail ; caract ristiques personnelles. Travail r alis L valuation porte sur les diff rentes activit s ou missions, les efforts effectu s et le comportement au travail. Il s agit de faire le point, non seulement sur le travail effectu , mais aussi et surtout sur le comportement de la personne au travail : a-t-elle progress ?

9 Son comportement est-il coh rent par rapport sa mission ? Comment s int gre-t-elle dans l quipe ? Quel relationnel d veloppe-t-elle avec le client ?Pour les m tiers de base de la RATP, l valuation va porter sur des axes de progr s. L id e est d valuer non seulement le travail r alis par l agent, mais galement sa progression d une ann e l autre. L valuateur doit ainsi : faire le point sur le travail r alis ; d finir les points am liorer ; l ann e suivante, valuer les progr s r ellement r alis id e d valuer une progression plut t que des r sultats est sans aucun doute un l ment important et innovant, qui vite le c t n gatif souvent associ l valua-tion : tre jug par son sup rieur hi rarchique et class dans les bons , moyens ou mauvais l image du syst me scolaire. R sultats du travailDans ce cas, on constate les carts entre les r sultats attendus et ceux effectivement obtenus. L valuation s appuie sur une liste d objectifs pr alablement d finis entre l appr ciateur et / ou le responsable hi rarchique et l appr ci.

10 Les objectifs peuvent tre quantitatifs chiffre d affaires, standards de qualit , r duction des co ts, satis-faction client ou porter sur des actions ou des projets mener. valuation du personnel : d marche et outilsGestion des ressources humaines - G. Schmidt & E. Mercier - Dareios et Pearson EducationCollection Gestion appliqu e : MARCHES ET OUTILS DE GRH : ANALYSE PARTIR DU CAS RATP142 Gestion par objectifsLa m thode de gestion par objectifs (GPO) est particuli rement adapt e l valuation des ges-tionnaires ou managers. Elle repose sur le principe de base selon lequel il est bon de reconna tre et r compenser les individus en fonction de leurs r alisations et de l ad quation de ces r alisa-tions par rapport des objectifs pr alablement fix s applique surtout une valuation des r sultats ou de la production et constitue, en paral-l le, une technique de motivation lorsque les salari s participent la d finition des quatre tapes principales de la m thode de GPO sont : d finition des objectifs que les salari s devront atteindre avec leurs sup rieurs hi rarchiques r sultats vis s, moyens et activit s conduisant ces r sultats ; d termination d un ch ancier pour l atteinte des objectifs fix s ; confrontation des r sultats obtenus et des objectifs fix s analyse des carts ventuels, dia-gnostic des causes de ces carts, pistes d action correctrices.


Related search queries