20150910 CADENA DE VALOR

1 CADENA DE VALOR Andalucia Emprende, Fundaci n P blica Andaluza P gina 2 de 12 1. INTRODUCCI N 3 2. CADENA DE VALOR DE MCKINSEY 4 3. CADENA DE VALOR DE PORTER 5 Actividades Primarias o Principales 6 Actividades de Apoyo o Auxiliares 7 El Margen 8 Sistema de VALOR 9 4. CADENA DE VALOR PARA LOS SERVICIOS 10 5. CONCLUSIONES 11 6. FUENTES 12 INDICE P G P gina 3 de 12 CADENA DE VALOR 1. INTRODUCCI N La CADENA de VALOR permite identificar y analizar actividades con una importancia estrat gica a la hora de obtener alguna ventaja competitiva . Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas actividades, podremos obtener distintos tipos de cadenas de VALOR para una misma empresa.

2 Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas ser n m s adecuados que otros. Se trata de una herramienta de gesti n que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribuci n del producto final, estudiando cu les son las actividades que generan VALOR . Al a adir VALOR al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior. Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen de la empresa, gracias a la reducci n de costes y la eficiencia en la utilizaci n de inputs.

3 Los tipos de cadenas de VALOR m s conocidas son: la ofrecida por la empresa de consultor a estrat gica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard. P gina 4 de 12 2. CADENA DE VALOR DE MCKINSEY El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visi n global del sector, definiendo el sistema de negocio . Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que m s contribuyen a la formaci n de VALOR para la empresa. Finalmente, la empresa determinar qu actividades realizar por s misma y cu les deber externalizar.

4 P gina 5 de 12 3. CADENA DE VALOR DE PORTER El an lisis de la CADENA de VALOR de Porter comienza con la identificaci n de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en diferenciaci n. La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o m s eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los clientes. Seg n Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciaci n dependen de todas aquellas actividades que desarrolle una empresa y que, separ ndolas en grupos con una importancia estrat gica, ofrecer a informaci n para comprender el comportamiento de los costes, as como tambi n identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciaci n.

5 Todas las dem s tareas deben reducir su coste lo m ximo posible, sin perder la calidad intr nseca del producto. Para estas actividades se deber a optar por la externalizaci n. Una CADENA de VALOR gen rica est conformada por tres elementos b sicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen. P gina 6 de 12 Actividades Primarias o Principales Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboraci n del producto (dise o, fabricaci n, venta o entrega al comprador, as como la asistencia posterior a la venta). Son imprescindibles para la transformaci n de los inputs en outputs. Pueden diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.

6 Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes: Log stica Interna: Comprende las operaciones de recepci n, almacenamiento y distribuci n de las materias primas. Operaciones-Producci n: Se trata de actividades relacionadas con la transformaci n de las materias primas en el producto final (fabricaci n, mantenimiento de equipo, etc). Log stica Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribuci n del producto al consumidor. Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. P gina 7 de 12 Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestaci n de servicios para mantener y realzar el VALOR del producto, mediante la aplicaci n de garant as, servicios t cnicos y soporte de f brica al producto.

7 Actividades de Apoyo o Auxiliares Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias, y tambi n se apoyan entre s . Su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creaci n de VALOR : Infraestructura: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no a actividades individuales, como por ejemplo planificaci n, aspectos legales, contabilidad, finanzas, etc. Investigaci n, Desarrollo y Dise o: Cada actividad generadora de VALOR representa tecnolog a, ya sea a trav s de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a trav s de la tecnolog a dentro del proceso. Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la b squeda, contrataci n, formaci n y desarrollo de todo el personal de la empresa.

8 Abastecimiento: Se refiere a la funci n de compra de materias primas utilizadas en la CADENA de VALOR , no a materias primas compradas en s . P gina 8 de 12 El Margen Seg n Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el VALOR total y los costes totales incurridos por la empresa para desempe ar las actividades generadoras de VALOR ". Generalmente, la CADENA de VALOR de Porter presenta la siguiente forma, donde las actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso de transformaci n, pasando a ser "outputs" o productos terminados. En esta CADENA de VALOR se representan los distintos tipos de actividades que, seg n Porter, configuran el VALOR .

9 Los dos par metros clave que se utilizar an para agrupar las actividades que den VALOR desde un punto de vista estrat gico son: que utilicen la misma tecnolog a; y que los factores que condicionen el coste de la realizaci n de la actividad, sean los mismos. P gina 9 de 12 Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la CADENA de VALOR de la empresa. Comenzando por cada actividad gen rica, se van identificando aquellas actividades individuales que aporten VALOR . No s lo se deben identificar las actividades clasific ndolas en un ep grafe marcado por la CADENA de VALOR , tambi n es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades, porque sta puede tener una importancia estrat gica.

10 Se puede definir interrelaci n como la manera en que el desarrollo de una actividad de VALOR , condiciona el coste o el resultado de otra. El Sistema de VALOR Todos los sectores est n integrados por multitud de organizaciones. Por lo que es muy raro que una sola organizaci n controle el conjunto de actividades que generan VALOR . Suele existir una especializaci n, de modo que una organizaci n concreta forma parte de un sistema de VALOR mayor. Ser a necesario no solo mirar dentro de la organizaci n, sino tambi n fuera, en los sistemas de aprovisionamiento y distribuci n, y tener una visi n completa del proceso para ofrecer un determinado producto o servicio. La capacidad de una organizaci n para influir en la CADENA de VALOR de otras organizaciones puede ser una fuente de ventaja competitiva.