Überblick und Wiederholung: Traditionelle Formen der ...

1 Kapitel 3 Gesch ftsprozesse Aufbauoptimierung berblick und Wiederholung: Traditionelle Formen der Aufbauorganisation 1 Wer hat das Sagen? 2 Traditionelle Organisationsformen Die funktionale Organisation Von der divisionalen Organisation zur Holding Die Matrixorganisation Gesch ftsprozesse Traditionelle Formen der Aufbauorganisation 2 1 Wer hat das Sagen? Einlinien und Mehrliniensystem 1 Beim Einliniensystem hat jeder Mitarbeiter einen direkten Vorgesetzten, der Mitarbeiter erh lt nur von einer bergeordneten Stelle Anweisungen und Arbeitsauftr ge. Man nennt dieses System deshalb auch Prinzip der Einheit der Auftragserteilung . Dagegen hat beim Mehrliniensystem (Funktionssystem) jeder Mitarbeiter mehrere unmittelbare Vorgesetzte, von denen er seine Auftr ge erh lt ( Mehrheit der Auftragserteilung ). Das Mehrliniensystem bezeichnet man auch als Prinzip des k rzesten Weges.

2 Einliniensystem Mehrliniensystem Einfach und bersichtlich Kein Kompetenzgerangel Eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche Mitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen Direkte Weisungs- und Informati-onswege Mitarbeiterkontrolle durch meh-rere Vorgesetzte Fachautorit t der bergeordneten Stellen wird betont Kein schwerf lliger Instanzenweg Warum? Bis heute k mpfen Organisationen um den richtigen Fit zwischen Struktur, Strategie und Situation. (M. Grote, Professor f r allgemeine BWL) Die Aufbauorganisation bestimmt die Struktur eines Unternehmens und hat dadurch einen gro en Einfluss darauf, wie schnell und mit welchen Kosten man auf Kundenw nsche reagieren kann. Da sie von unterschiedlichen Faktoren abh ngt ( von der Unternehmensgr e, vom Leistungsprogramm oder von der eingesetzten Fertigungstechnologie), eignet sich nicht jede Organisationsform f r jedes Unternehmen: Eine Struktur, die das Unternehmen nach Funktionen aufteilt, ist zwar bersichtlich, vernachl ssigt aber oft den Blick auf die einzelnen Produkte und den Markt.

3 Um die passende Aufbauorganisation zu finden, ist es also sinnvoll, sich mit den g ngigsten Organisationsformen und ihren Vor- und Nachteilen auseinander zu der Auftragser-teilung MehrliniensystemPrinzip des k rzesten Weges Abbildung 1 Einliniensystem vs. Mehr-liniensystem VorteileGesch ftsprozesse Traditionelle Formen der Aufbauorganisation 3 Einliniensystem Mehrliniensystem Langer Dienstweg Evtl. Informationsverf lschung auf den langen Dienstwegen berlastung der F hrungskr fte (Alle Informations- und Entschei-dungswege laufen ber die F hrungskraft) Abh ngigkeiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern Keine klaren Kompetenzabgren-zungen und Verantwortungsberei-che Schwierige Fehlerzuweisung Einheitliche Umsetzung der Un-ternehmensziele wird erschwert Konfliktpotential durch Mehr-fachunterstellung (Welcher Auftrag hat Priorit t?) Die Nachteile des Einliniensystems nehmen bei steigender Betriebsgr e stark zu.

4 Deshalb findet man es in seiner Reinform vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen. Stabliniensystem 2 Beim Stabliniensystem ordnet man den einzelnen Stellen der Linie so genannte Stabstellen (St be) zu. Sie haben lediglich beratende Funktion und keine Weisungsbefugnis. Die St be sind f r grundlegende Probleme zust ndig und sollen die Instanzen entlasten, indem sie die anstehenden Entscheidungen vorbereiten. Vorteile Nachteile Entlastung der Linieninstanzen Sorgf ltigere Entscheidungsvor-bereitung Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen Gefahr eines Stabs-Wasser-kopfes Konfliktpotential zwischen Stab und Linie Linie setzt Ideen der Stabsabteilung evtl. nicht um Informelle Macht der Stabsstellen durch Informationsvorsprung (St be w hlen die Information aus, nicht die Entscheidungstr ger) StabliniensystemBeratung durch Stab-stellen Abbildung 2 Stabliniensystem Die St be ( ) haben nur beratenden Funktion und kein Weisungsrecht.

5 NachteileGesch ftsprozesse Traditionelle Formen der Aufbauorganisation 4 2 Traditionelle Organisationsformen Grunds tzlich unterscheidet man drei Traditionelle Formen der Aufbau-organisation: die funktionale Organisation, die divisionale Organisation und die Matrixorganisation. Die funktionale Organisation 3 Bei einer funktionalen Organisation untergliedert man das Unternehmen nach Funktionen (Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb usw.), gleichartige Aufgaben werden zusammengefasst. Die Grundlage bildet dabei ein Einlinien- oder ein Stabliniensystem. Diese Organisationsform eignet sich besonders f r kleine und mittlere Unternehmen mit relativ homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzm rkten. Die Funktionsbereiche h ngen von der jeweiligen Branche ab. Vorteile Nachteile Sehr bersichtlich Eindeutige Verantwortungsberei-che und klare Kompetenzabgren-zung Nutzung von Expertenwissen durch Spezialisierung Bereichsdenken / Egoismus berlastung der F hrungskr fte wegen mangelnder Delegation Fehlende Marktn he Langer Dienstweg Viele Schnittstellen Kein Prozessdenken (Gesch fts-prozesse verlaufen horizontal) Funktionale Organisation Funktions- bzw.

6 Verrich-tungsorientiert Abbildung 3 Funktionale Organisation Aus der Funktionale Organisation bei Mini Die BMW Group produziert seit 2001 in ihrem Werk in Oxford den neuen Mini. Die Organisationsstruktur im Werk ist funktionsorientiert und in die Bereiche Logistik, Beschaffung, Produktion (Rohbau, Lackiererei und Montage), Finanzen, Personal usw. aufgeteilt. Die Werksleitung wird durch eine Stabsstelle unterst tzt, die f r die Corporate Communication zust ndig ist. Gesch ftsprozesse Traditionelle Formen der Aufbauorganisation 5 Von der divisionalen Organisation zur Holding 4 Die divisionale Organisation Eine divisionale Organisation (Spartenorganisation) ist ein Einlinien- oder Stabliniensystem, das nicht nach Funktionen, sondern nach Objekten (Produkten, L ndern, Projekten, Kundengruppen, ..) untergliedert ist. Die einzelnen Gesch ftsbereiche (Sparten, Divisions) werden h ufig als Profit-Center5 mit eigener Gewinnverantwortung gef hrt.

7 Sie sind dann f r das operative Gesch ft selbst verantwortlich und somit relativ selbst ndig ( Unternehmen im Unternehmen ). Die Unternehmensleitung k mmert sich um die strategischen Entscheidungen und um die Koordination der einzelnen Sparten. Eine divisionale Organisationsstruktur findet man vor allem bei Unternehmen mit einem diversifizierten Produktangebot. Divisionale Organisation Einliniensystem + Differenzierung nach Objekten Abbildung 4 Divisionale Organisation (Stand: Quelle: BMW-Mini) Profit-CenterGesch ftsprozesse Traditionelle Formen der Aufbauorganisation 6 Vorteile Nachteile Entlastung des Managements durch die Leiter der Sparten Hohe Flexibilit t / Anpassungsf -higkeit bersichtlicher und leichter zu steuern als kompletter Gro betrieb Fehlbesetzungen treffen nur Sparte Eigene Gewinnverantwortung der Sparten m glich (dadurch gro e Motivation f r die Spartenleiter) Entwicklung von Spartendenken (Spartenziele werden ber die Un-ternehmensziele gesetzt) Konkurrenzk mpfe zwischen den einzelnen Sparten ( bei der Ressourcenverteilung) Verzicht auf Synergieeffekte (Abteilungen mehrfach vorhanden) Hoher Personalbedarf und Bedarf an F hrungskr ften Eine besondere Form der divisionalen Organisation ist die Regionalor-ganisation.

8 Hier wird das Unternehmen nach Regionen ( St dte, L nder, Kontinente, ..) untergliedert, wodurch man sich st rker auf die jeweiligen M rkte konzentrieren kann. Zentralbereiche Die Nachteile der divisionalen Organisation haben dazu gef hrt, dass in vielen Unternehmen eine Reihe wichtiger Funktionen nicht an die Sparten delegiert werden. Vielmehr werden Zentralabteilungen ( f r Finanzen, Personal, Controlling) gebildet, die als Service-Einheiten f r die einzelnen Divisions fungieren (internes Kundenprinzip). Diese Zentralbereiche sind der Unternehmensleitung unterstellt und unterst tzen sie bei ihren strategischen Entscheidungen, ohne allerdings selbst entscheidungsbefugt zu sein. Zus tzlich leisten sie Koordinationsarbeit, wenn sich die Sparten zu weit von den Unternehmenszielen entfernen. Abbildung 5 Divisionale Organisation mit Zentralbereichen ( f r Personal, Finanzen, Technik, Controlling.)

9 ZentralabteilungenZentrale Service-Abtei-lungen f r die einzelnen Sparten Gesch ftsprozesse Traditionelle Formen der Aufbauorganisation 7 Die Holding Eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation ist die Management-Holding: Die Gesch ftsbereiche sind hier rechtlich selbst ndig und werden von einer Dachgesellschaft koordiniert. Die Verantwortung f r das operative Gesch ft liegt dabei bei den einzelnen Sparten, die Holding bernimmt strategische Aufgaben wie Public und Financial Relations Investitions- und Forschungsstrategien Finanzstrategie Produkt-Markt-Strategien Neben der Management-Holding gibt es noch die Form der Finanz-Holding. Hier sind die Sparten neben dem operativen Gesch ft auch f r die strategischen Aufgaben verantwortlich. Die Dachgesellschaft nimmt keine F hrungsaufga-ben war, sondern verwaltet lediglich die Beteiligungen an den Tochter-unternehmen. Zus tzlich bernimmt die Finanz-Holding meist auch die Finanzplanung der einzelnen Gesch ftsbereiche.

10 Management-Holding Sparten: operatives Gesch ft Holding: strategische Aufgaben Aus der Die METRO AG als Management-Holding Die Metro Group zeigt eine klare Struktur: An der Spitze steht die METRO AG alsstrategische Management-Holding. Sie bernimmt (durch so genannte Quer-schnittsgesellschaften) Dienstleistungen wie Beschaffung, Logistik, Informatik,Werbung und Finanzierung f r die einzelnen Sparten. Das operative Gesch ft teilt sich in vier Gesch ftsfelder, in denen dieVertriebslinien mit ihren Marken selbst ndig am Markt t tig sind. (Stand: Quelle: )Finanz-Holding Sparten: operatives Gesch ft und strategi-sche Aufgaben Holding: Verwaltung der Beteiligungen Gesch ftsprozesse Traditionelle Formen der Aufbauorganisation 8 Die Matrixorganisation 6 Die Matrixorganisation versucht, die Vorteile der funktionalen Organisation mit denen der divisionalen Organisation zu verbinden.