AGILE UNTERNEHMEN – AGILES PERSONAL- MANAGEMENT - …

1 DGFP-PRAXISPAPIERE. Best Practices 01/2016. AGILE UNTERNEHMEN . AGILES PERSONAL- MANAGEMENT . Die Autoren Dr. Sascha Armutat Hans-J rg Dorny Hans-Martin Ehmann Prof. Dr. Daniela Eisele Prof. Gerold Frick Dr. Christiane Grunwald Karl-Heinz He ling Hartmut Hillebrand Bianca Skottki DGFP-PRAXISPAPIERE. Best Practices 01/2016. AGILE UNTERNEHMEN . AGILES PERSONAL- MANAGEMENT . INHALT. DGFP-PRAXISPAPIERE // AGILE UNTERNEHMEN AGILES PERSONALMANAGEMENT. 06 Vorwort 08 1. V. om Monolithen zur Sandd ne . UNTERNEHMEN in Zeiten von Dynamik und Komplexit t 15 2. Richtung und Beweglichkeit Eckpunkte agiler UNTERNEHMEN 15 Unscharfe Bilder und Reaktionsf higkeit 16 Kontextbezug und R ckkopplung 19 3. Merkmale eines agilen Unternehmens 19 Was AGILE UNTERNEHMEN auszeichnet 20 Experimentelle Zukunftsorientierung 22 Zusammenarbeit in und mit Netzwerken 23 Standards und Routinen als Basis 23 Schnelle Projektorganisation 25 Bewusstsein f r eigene St rken 27 Gestaltung und Integration von Wissensfl ssen 28 Individualit t und Vielfalt 30 Entwicklungsf higkeit und Inspiration 32 4.

2 Aufgaben des Personalmanagements bei der Entwicklung eines agilen Unternehmens 32 Gestaltungsfelder des Personalmanagements 32 Design agiler Organisationsstrukturen 36 Design einer agilen Arbeitsorganisation 38 Design einer agilen Unternehmenskultur 40 Design von Lernen und Wissensaustausch 41 AGILE Mitarbeiter gewinnen 44 Design einer agilen F hrung 48 Design und Begleitung der kontinuierlichen Ver nderung 49 Impulsgeber f r AGILE Organisationen 50 5. D. ie Transformation zum agilen UNTERNEHMEN gestalten 54 6. W. irkung und Perspektiven agiler UNTERNEHMEN 57 Abbildungsverzeichnis 57 Literaturverzeichnis VORWORT. UNTERNEHMEN unterliegen st ndigen Ver nderungen, die aus Entwicklungen in Gesellschaft, Politik und Technik resultieren. Auch Kundenbed rfnisse wandeln sich kontinuierlich und stellen immer wieder neue Anforderungen an UNTERNEHMEN . Um die eigene Marktposition behaupten zu k nnen, ist es daher unerl sslich, m gliche Ver nderungen permanent zu antizipieren und schnell darauf zu reagieren.

3 Doch wie genau muss ein UNTERNEHMEN aussehen, das dies leisten kann? Beweglichkeit und schnelle Reaktionen auf Ver nderungen erfordern Agilit t. In UNTERNEHMEN bedeutet das: Proaktives Denken in Zukunftsbildern: M gliche Zukunftsszenarien werden vorge- dacht und Pl ne daf r entwickelt, die bei Bedarf schnell umgesetzt werden k nnen Konzentrieren auf die eigenen St rken: Die im UNTERNEHMEN vorhandenen Kompe- tenzen werden sichtbar gemacht und interne Ressourcen werden voll ausgesch pft Externer Austausch und Vernetzung mit Lieferanten, Kunden und Stakeholdern: ber Kontakte und Bindungen gelangen wertvolle Inputs f r m gliche Ver nde- rungen in das UNTERNEHMEN AGILE Unternehmensstrukturen: Das UNTERNEHMEN ist durch seine Strukturen auf schnelles Reagieren eingestellt, z. B. durch flache Hierarchien Im Folgenden werden zun chst diese Elemente einer agilen Organisation vertie- fend vorgestellt.

4 Darauf baut anschlie end die Darstellung der zentralen Merk- male eines agilen Unternehmens auf. Kapitel 3 stellt dann ausf hrlich die Aufgaben des Personalmanagements bei der Entwicklung eines agilen Unternehmens dar. Kapitel 4 beleuchtet, welche Akteure bei der Einf hrung und Umsetzung einer agilen Organisation im Boot sein sollten, wie deren Einbindung in den Prozess aussehen kann und welche sonstigen Voraussetzungen geschaffen werden m ssen. Im Anschluss folgt eine kurze Betrachtung der Wirkung agiler Organisationen. Abge- rundet wird dieses PraxisPapier mit einem Ausblick auf Trends und Perspektiven. 6. Das PraxisPapier wurde durch den Arbeitskreis Forum Personalwirtschaft . erstellt. F r die DGFP e. V. betreute Dr. Sascha Armutat das Vorhaben inhaltlich und fasste die Arbeitsergebnisse zusammen, unterst tzt durch Bianca Skottki, DGFP e. V. Das Lektorat bernahm Sabine Giehle, Text+Fact.

5 Dem Arbeitskreis geh ren in alphabetischer Reihenfolge folgende Personen an: - Dr. Sascha Armutat (DGFP e. V.). - Hans-J rg Dorny (Gesellschafter der Aquakin GmbH, F rth). - Hans-Martin Ehmann (Dialog HR Consultants). - Prof. Dr. Daniela Eisele (HSBA Hamburg School of Business Administration). - Prof. Gerold Frick (Hochschule f r Technik und Wirtschaft Aalen sowie ProActive Personal- und Managementberatung, Stuttgart). - Christina Fuchs (M+W Group). - Dr. Christiane Grunwald (TRUMPF GmbH & Co. KG). - Karl-Heinz He ling (He ling Changemanagement + Coaching). - Hartmut Hillebrand (SAP SE). - Bianca Skottki (DGFP e. V.). - Dr. Dagmar Wilbs (HCC Stuttgart). Wir w nschen allen Lesern1 eine spannende Lekt re. Dr. Sascha Armutat Katharina Heuer Leiter Scientific &. Gesch ftsf hrerin International Affairs 1. Wenn von Mitarbeitern, F hrungskr ften oder anderen Personengruppen gesprochen wird, sind immer gleicherma en Frauen und M nner gemeint.

6 Der Verzicht auf die geschlechtsspezifische Differenzierung soll allein die Lesbarkeit verbessern. 7. 1. VOM MONOLITHEN ZUR SAND- D NE UNTERNEHMEN IN ZEITEN. VON DYNAMIK UND KOMPLEXIT T. UNTERNEHMEN sind keine Monolithen mehr. Fr her haben sie ihre Best ndigkeit und ihre klare Strukturiertheit erfolgreich gemacht. Heute garantiert ihnen nur die Anpassungsf higkeit den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg: Sie m ssen sich wie Sandd nen den Witterungsbedingungen entgegenstellen und sich gleichzeitig von ihnen formen lassen. Dass sich das Bild erfolgreicher UNTERNEHMEN ndert, hat etwas mit ver nderten Umweltbedingungen zu tun: UNTERNEHMEN m ssen sich heute an der stetig steigenden Volatilit t der M rkte sowie an den Trends der Arbeitswelt ausrichten. Sie unterliegen Einfl ssen aus der wirtschaftlichen, politischen, sozialen und gesellschaftlichen Umwelt, die einen kontinuierlichen Anpassungs- und Ver nderungsprozess ansto en.

7 Insbesondere sind hier globale Wertsch pfungsketten und digitalisierte Leistungserstellungs- prozesse zu nennen. Globale Wertsch pfungsketten Wertsch pfungsketten lassen sich als eine Reihe von organisations bergreifenden Netzwerken, die sich um eine Ware oder ein Produkt herum gruppieren , betrach- ten. Sie verkn pfen Haushalte, UNTERNEHMEN und Staaten innerhalb der Weltwirt- schaft. 2 Innerhalb dieser Ketten wird Wissen ausgetauscht und miteinander ver- 80 %. kn pft. Es entstehen Governance-Strukturen, die ber die Verteilung der finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen innerhalb der Kette Zus tzlich zu dieser Komplexit t nimmt auch die Dynamik der Ver nderungen zu. Dies resultiert zum einen daher, dass Produktzyklen im Kontext des internationalen Wettbewerbs immer k rzer werden und UNTERNEHMEN sich somit einem perma- nenten Anpassungsdruck ausgesetzt sehen mit Tendenzen einer st ndigen wei- der Befragungsteilnehmer teren Selbstbeschleunigung.

8 Zum anderen kommt hinzu, dass Diskontinuit ten im attestieren, dass AGILE Markt- und Konsumverhalten die Dynamik weiter anheizen: Konsumenten werden zu Methoden zu besseren Produzenten, wie man es bei Lego, Beiersdorf und anderen UNTERNEHMEN beobachten und effizienteren Ergebnissen kann (Stichwort: Prosument). Gleichzeitig l sst sich das Konsumentenverhalten nicht gef hrt haben. mehr eindeutig clustern: Wer abends im Gourmet-Tempel isst, sch tzt mittags die Currywurst vom Imbiss um die Ecke und kann daf r auf die Anerkennung seiner Quelle: GPM e. V. (2014). Peers rechnen. Br che zu bisher bekannten Verhaltensmustern sind im Konsumen- tenverhalten zur Normalit t geworden. Digitalisierte Leistungserstellungsprozesse Um auf diese Br che, die verk rzten Produktzyklen, die Unvorhersagbarkeit zeitnah reagieren zu k nnen, m ssen die Leistungserstellungsprozesse verk rzt werden. Dies kann nur gelingen, wenn die Produkt- und Prozessplanungen st ndig an die neueste Technik angepasst werden.

9 Das f hrt dazu, dass auch f r diesen Bereich die Ver nde- rungsdynamik stark zunimmt. Dadurch, dass fast alle Schritte der Leistungserstellung digital gesteuert sind, also an Rechnern oder computergesteuerten Maschinen aus- gef hrt werden, f hrt eine Verk rzung der Leistungserstellungsprozesse auch gleich- zeitig zu einer Steigerung der Komplexit t. 2. Vgl. Gereffi, Korzeniewicz (1994), S. 14. 3. Vgl. Armutat et al. (2015a). 8. DGFP-PRAXISPAPIERE // AGILE UNTERNEHMEN AGILES PERSONALMANAGEMENT. Vom Monolithen zur Sandd ne UNTERNEHMEN in Zeiten von Dynamik und Komplexit t Denn die Digitalisierung reicht von der Produktplanung ber die -erstellung und -weiterentwicklung, ber die Logistikprozesse, die Kontakte mit Lieferanten und Kunden bis hin zur Werbung. Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind mittler- weile f r fast alle UNTERNEHMEN sp rbar: Die Gesch ftsmodelle wandeln sich radikal, die Wertketten ver ndern sich.

10 Produkte sind auch in der Massenfertigung in ho- hem Ma e individualisierbar; 3-D-Drucker erm glichen sogar eine Verlagerung der Produktion an den Endkunden, genauso wie Internetshops in weiten Teilen den Zwi- schenhandel berfl ssig machen. Mobile Media und Digitalisierung der Lebenswelt 19 %. Gleichzeitig kann auch innerhalb der Gesellschaft eine zunehmende Digitalisierung festgestellt werden. Social Media und permanente Kommunikation begleiten die Menschen. Dies hat auch Auswirkungen auf ihr Kaufverhalten und somit r ckwirkend auch auf UNTERNEHMEN . Kaufentscheidungen werden oft nicht mehr vor Ort getroffen, sondern durch Onlinerecherche zu einem Produkt. Dadurch haben die Kunden die M glichkeit, hinsichtlich der auf dem Markt erh ltlichen Produkte in vielf ltiger Weise schnelle Entscheidungen zu treffen. Zum einen lassen sich Produkteigenschaften der befragten UNTERNEHMEN und Angebote online vergleichen.