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1 Agir en situation complexe - Note de synth se 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN La conduite du changement Au sommaire 1. Le changement, facteur d'apprentissage organisationnel Qu'est-ce que l'apprentissage organisationnel ? Les facteurs de d veloppement de l'apprentissage organisationnel 2. Le changement : les questions se poser: Pourquoi changer ? Qu'est ce qui doit changer ? Comment changer : des styles de conduite de .. pour faire face aux r sistances 3. De la th orie la pratique: les tapes du changement Les acteurs La phase de diagnostic La phase de d ploiement La phase de pilotage Institut d Administration scolaire M thodologie et formation Facult de Psychologie et des Sciences de l ducation Universit de Mons-Hainaut Acad mie universitaire Wallonie-Bruxelles Place du Parc 18 B-7000 Mons T l phone: +32 65 37 31 90 Fax: +32 65 37 37 74 Synth se Aujourd hui, les organisations, quelles qu'elles soient, vivent de nombreux changements, de nature et d ampleur diff rentes, avec des temporalit s et des rythmes variables.

2 Ces changements ap-paraissent d une part comme des ruptures plus ou moins fortes, des remises en question, des fa ons d'agir et de penser jug es in-satisfaisantes et d autre part comme le d veloppement de comp -tences conduisant l'organisation une situation per ue comme plus satisfaisante. Devant ce constat de changement que beaucoup consid rent comme in luctable, dans les organisations aujourd'hui, on ne peut s'emp cher de s interroger sur un certain nombre de points permettant de poser les cadres du ph nom ne de changement: 1. Pourquoi les organisations, doivent-elles changer? Quelles sont les motivations de ces changements? 2. Sur quoi portent les changements? Il est clair que cette ques-tion permet non seulement de tracer les contours des points d'in-satisfaction mais aussi les contours de la situation vers laquelle on se projette, ce vers quoi on veut faire voluer l'organisation.

3 3. Comment changer? Cette question s'inscrit dans l'espace situ entre la situation d'insatisfaction et la situation vis e, espace que l'on peut appeler "processus de changement", sorte de " bo te noire" dans laquelle s'op re un certain nombre de transforma-tions. Angeline Aubert-Lotarski Chercheuse Responsable du projet l Universit de Mons-Hainaut D sir Nkizamacumu & Doroth e Kozlowski R dacteurs Agir en situation complexe - Note de synth se 1 - Agir en situation complexe - Note de synth se 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN Page 2 En r sum , la d marche de changement peut se d cliner comme suit: dans une premi re phase appel e de diagnostic, il convient de s'interroger en premier lieu propos des raisons du changement. Deuxi -mement, si le probl me a pu tre d fini et les causes identifi es, il est essentiel de d finir les objectifs atteindre.

4 Vers quoi veut-on aller ? Comment d finir une situation qui, apr s changement, serait plus acceptable ? Pour atteindre ces objectifs, il convient tout d abord d'identifier les solutions possibles et de les va-luer sous diff rents aspects ( pertinence , faisabilit , co t , b n fices escompt ), en regard de cer-tains crit res , en tenant compte des attitudes individuelles ou de groupe face aux actions projet es. Des outils sont disposition pour mener cette analyse du positionnement des diff rents acteurs de l'organisation. Ensuite, la phase de planification peut tre abord e. Celle-ci sera suivie de la mise en uvre de la solution ou de l'ensemble des solutions qui auront t retenues. Enfin, cette mise en uvre devra certainement b n ficier d'une valuation et des ajustements n ces-saires. Mais, la mani re dont sera conduit le changement est galement essentielle pour faire face aux r sistances.

5 Il convient donc de s'interroger propos des styles de conduite du changement et des ac-teurs impliqu s. La conduite du changement, abord e de cette mani re, est tr s proche de ce que cer-tains appellent le pilotage des syst mes ducatifs. Tous ces points int ressent bien videmment les managers scolaires. En effet, l' cole, aujourd'hui, est travers e par de multiples r formes qui touchent tant l'organisation que les programmes. De plus, des chercheurs se penchent constamment sur l'organisation scolaire et rel vent des dysfonctionnements qui m ritent d' tre chang s dans plusieurs domaines, comme celui de l' valuation, tant des l ves que des enseignants. 1. Le changement, facteur d appren-tissage organisa-tionnel Qu'est-ce que l'apprentissage or-ganisationnel ? Changer une situation devenue probl matique, corriger les dysfonctionnements d'une organisation gr ce au d veloppement de comp tences nouvelles, c'est aussi l'objet de "l'apprentissage organisationnel".

6 D s lors, il importe d'aborder la ques-tion de la filiation entre le changement et l'apprentissage organisationnel. Depuis Senge (1991), des auteurs (Probst et B chel, 1995, Argyris et Schon, 2002; etc.) d veloppent la notion d'apprentissage organisationnel en insistant sur un certain nombre de facteurs dont: La formation et le perfectionnement des membres de l'organisation, qui traduisent la sensibilit l' volution des circonstances de l'environnement ; la cr ation d'une vision partag e qui sert de fondement l'int r t et l'en-gagement communs tellement essentiels pour cr er l' nergie et la concentra-tion n cessaires l'apprentissage ; l'harmonisation des efforts au sein de l' quipe ; la capacit int grer d'autres modes d'apprentissages ; etc. Tenant compte de ces l ments, Probst et B chel (1995) d finissent l'appren-Agir en situation complexe - Note de synth se 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN Page 3 Les facteurs de d veloppement de l'apprentissage orga-nisationnel tissage organisationnel comme la capacit d une institution agir en re-connaissant, en tant qu entit , ses erreurs et de les corriger.

7 De plus, elle doit tre en mesure de changer ses bases de savoir et de valeur afin de g n -rer de nouvelles comp tences d action et de nouvelles prises de d cisions . Envisag sous l angle de l apprentissage organisationnel, le changement or-ganisationnel met, au centre de l analyse, le r le de tout un chacun dans la transformation d une organisation. Ainsi, les th ories de l apprentissage or-ganisationnel analysent le changement travers le r le des savoirs et des connaissances d tenus par les acteurs dans l volution des routines de l organisation. Dans l'apprentissage organisationnel, il est important de : comprendre d'abord la situation du moment et d accepter les dys-fonctionnements identifi s ; pouvoir accepter de s'orienter dans une autre direction en ayant une vision partag e et r aliste des carts entre la situation de d part et celle qui est vis e, en s'appuyant sur l'acquisition de nouvelles com-p tences que l'organisation doit produire.

8 Il s'agit donc ici d'une conception normative, qui prescrit ce qu'il faut attein-dre et qui consid re l'apprentissage organisationnel comme un processus pro-ductif, g n rateur de comp tences. Probst et B chel (1995) proposent d utiliser trois facteurs critiques afin d -valuer le stade de d veloppement dans l apprentissage organisationnel, selon le sch ma ci-apr s: Savoir : le niveau des instru-ments d apprentissage ; Pouvoir : le niveau des capa-cit s d apprentissage ; Vouloir : le niveau de la vo-lont d apprentissage. Figure 1 : 3 facteurs critiques du d veloppement de l apprentissage organisationnel. Probst et B chel (1995) Agir en situation complexe - Note de synth se 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN Page 4 2. Changement : les questions se poser Pourquoi Chan-ger? a) Contexte interne L valuation du degr de d veloppement, au niveau du savoir, se base sur une analyse des instruments utilis s et des m thodes pratiqu es.

9 Ceux-ci comprennent toutes les formes d interventions institutionnalis es pour r ali-ser un apprentissage organisationnel, comme par exemple les chartes d entre-prise, les styles de gestion, la rotation des t ches, les groupes de projet, etc. Il s agit avant tout d instruments qui soutiennent les forces de d veloppement inn es et propres l organisation L valuation du degr de d veloppement au niveau du pouvoir peut s articu-ler autour des capacit s d agir de fa on coop rative et participative, des capa-cit s de communication et d explication, des capacit s analytiques de r solu-tion de probl mes complexes et des capacit s de m morisation du savoir. Il s agit donc de la faisabilit de l apprentissage en donnant la possibilit cha-que membre de l organisation et l organisation en soi de se d velopper. L valuation au niveau du vouloir se base sur la volont de d velopper et d enrichir les potentiels des individus et de l organisation qui doivent tre d accord et pr ts remettre en cause leurs attentes, valeurs, connaissances et actions s ils veulent s aventurer sur de nouvelles voies inconnues.

10 Analysant les raisons du changement, les auteurs voquent l'av nement, au sein de l'organisation, soit de nouveaux outils pointus, soit de nouvelles de-mandes des utilisateurs, etc. ; il importe d s lors, de syst matiser le raisonne-ment afin d'appr hender compl tement les motivations du changement Au centre du contextualisme L'examen des diff rents arguments avanc s laisse entrevoir, en effet et sans ambigu t , l'influence du contextualisme, qui cherche appr hender les l -ments du contexte dans leur influence sur les ph nom nes observ s. Dans l'optique de Pettigrew (1987), il s'agit, en somme, de voir comment les varia-tions du contexte organisationnel dans le temps, combin es des v ne-ments, contribuent forger des pratiques organisationnelles et les faire vo-luer. En cela, on rejoint les th ories de la contingence qui analysent le fonc-tionnement des organisations par l'influence de l'environnement, notamment l'influence de la technique, de l'instabilit , de l'informatisation et de l'automa-tisation (Cabin et Choc, 2005) Pour trouver les raisons qui commandent les changements, il faut donc, es-sentiellement, interroger le contexte, en distinguant le contexte interne et le contexte externe.