Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft …

1 Arbeit : Megatrends digitaler Arbeit DER Zukunft 25 THESENDER Zukunft 25 THESENE rgebnisse eines Projekts von Sharegroundund der Universit t St. GallenAugust 2015 AUFBRUCH IN EINE NEUE ZEITDie Digitalisierung ver ndert Arbeit auf dramatische Weise. Maschinen ersetzen kooperieren mit Computern. Uth l ih f Unternehmen l sen sich auf. Arbeitnehmer verweigern die Hierarchien. HR muss STUDIE Arbeit HAT WELTWEIT EXPERTEN ZU DEN Megatrends digitaler Arbeit VORGEHENW issenschaftler der Universit t St. Gallen und ein Shareground-Team haben 60 Experten-interviews (davon 31 als ausf hrliche Leitfaden-gest tzte Interviews) gef hrt und daraus 25 Megatrends f r Arbeit Experteninterviewsmit Unternehmensberatern5 Experteninterviews31 Leitfadeninterviews:pmit Verbands- und Gewerkschaftsvertretern10 Experteninterviewsmit Top-Managern der Telekommunikations- bzw. ICT-Branche5 ExperteninterviewsMit Wissenschaftlern der LMU und TU M nchen, Humboldt-Universit t Berlin, JhWlfGhUii 9 Experteninterviewsam MIT, Berkman Center der Harvard Uiit t d B kl & St f d BrancheJohann-Wolfgang-Goethe-Universit t Frankfurt, Universit t Wien t, der Berkeley & Stanford Universit t sowie Mitarbeitern im Silicon ValleyEINF HRUNGVON DER 1 ZUR 4 INDUSTRIELLEN VON DER 1.

2 ZUR 4. INDUSTRIELLEN REVOLUTIONREVOLUTIONREVOLUTION, NICHT EVOLUTION: INDUSTRIE 4 0 ALS QUANTENSPRUNGINDUSTRIE ALS QUANTENSPRUNGE rste speicher-Smart Factory4. INDUSTRIELLE REVOLUTION: Einsatz von cyber-physischen SystemenErste speicherprogrammierbare Steuerung (SPS) Modicon 084, 19692 INDUSTRIELLE REVOLUTION Ei f h b it t ili Md kti it 3. INDUSTRIELLE REVOLUTION: Einsatz von Robotik und IT zur weiteren Automatisierung der ProduktionE hih Erstes Flie band, Schlachth fe von Cincinnati, 18701. INDUSTRIELLE REVOLUTION: Einf hrung mechanischer Produktionsanlagen mit Hilfe von Wasser- und Dampfkraft2. INDUSTRIELLE REVOLUTION: Einf hrung arbeitsteiliger Massenproduktion mit Hilfe von elektrischer EnergieErster mechanischer Webstuhl, 1784190020001800 HeutePhysisches Leistungsverm gen:Maschinen unterst tzen den Menschen (Krafteinsatz)Geistiges Leistungsverm gen:Maschinen ersetzen den Menschen (Denkf higkeit)(Krafteinsatz)(Denkf higkeit)SUBSTITUTION, NICHT SUBVENTION: Arbeit INDUSTRIELLE REVOLUTION: ?

3 ??2. INDUSTRIELLE REVOLUTION: Taylorismus3. INDUSTRIELLE REVOLUTION: Facharbeit1. INDUSTRIELLE REVOLUTION: Mechanisierung der Arbeit190020001800 HeutePhysisches Leistungsverm gen:Maschinen unterst tzen den Menschen (Krafteinsatz)Geistiges Leistungsverm gen:Maschinen ersetzen den Menschen (Denkf higkeit)(Krafteinsatz)(Denkf higkeit)VER NDERUNGSTREIBER 1: MASCHINEN LERNEN DAS DENKENDAS DENKEN Entwicklung des fein- und grob-1. Souver ne Interaktion mit der physischen Welt Stimmerkennung2. Entwicklung von Sprach-verst ndnis und -verm gen Beantwortung unstrukturierter 3. F higkeit zur Probleml sungmotorischen Verm gens von Robotern Erkennen der Umgebung und sichere Navigation im Raum Verarbeitung nat rlicher Sprache Aktive Verwendung von Sprache (schriftlich wie gesprochen)Fragen Regelbasierte Analyse Mustererkennung und Industrieroboter Stimmerkennung (z. B. Siri, Microsoft Cortana).. selbstlenkendes Auto (Google Car).

4 Industrieroboter Atlas, Roboter-Journalismus (z. B. Narra-tive Science, Automated Insights ).. K nstliche Intelligenz IBM Watson (hier beim Spielen von Jeopardy)VER NDERUNGSTREIBER 2: INTELLIGENTE MASCHINEN WERDEN OMNIPR SENT MASCHINEN WERDEN OMNIPR SENT 17 Milliarden verbundene Ger te 2014 (MIT Technology Review)Datenvolumen pro Minute 2014(Data never sleeps )Verschickte E-Mails: : Informationen ber Facebook: Fotos ber WhatsApp: ber Twitter: 277 000 Verkaufte Industrie-Roboter also 2,4 verbundene Ger te pro PersonWeltweiter Verkauf von Industrie-Robotern nach Tweets ber Twitter: Downloads: (International Federation of Robotics) 2013 (International Federation of Robotics)Pharma & 25 THESEN25 THESENDIE AUFL SUNG DER ORGANISATION 1. LIQUID STATT STARR1. LIQUID STATT STARRDie neue Arbeitswelt ist gepr gt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies f r Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist.

5 Dadurch entstehen Arbeitspl tze ohne eindeutige organisationale Zugeh rigkeit und Produkte ohne eindeutigen PEER-TO-PEER STATT HIERARCHIEHoch spezialisierte Fachkr fte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities Nicht mehr die Hoch spezialisierte Fachkr fte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugeh rigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalit ten. Die gel sten Bindungen f hren auch zum Ende der Organisierbarkeit. Gewerkschaften bekommen dies bereits heute zu sp ren: Engagement f r Allgemeinbelange findet nur noch selektiv statt. 3. BEAUFTRAGEN STATT EINSTELLENU nternehmen greifen f r die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen greifen f r die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zur ck. Globale Transparenz von Skills und Verf gbarkeiten hoch qualifizierter Fachkr fte f hren zu einem hiring on demand.

6 Das Arbeitsverh ltnis wandelt sich zum SAP STATT MCKINSEYO rganisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen Komplexe Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abl ufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen OFFEN STATT GESCHLOSSENA kzelerierte Transparenzanspr che sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) f hren zu einer ffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen Innovation) f hren zu einer ffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. berg nge zwischen innen und au en werden fl ssig, Herrschaftswissen, wie Patente, verlieren an Wert. Die F higkeit schnell und offen zu skalieren wird zum K nigsweg.

7 Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertsch pfung. 6. PROSUMENTEN STATT PROFESSIONELLEN PRODUZENTENS tatt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden Viele (digitalisierbare) Leistungen Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Besch IN DER DIGITALEN NETZWERK KONOMIENETZWERK KONOMIE7. VOM AUSF HREN ZUM BERWACHEN7. VOM AUSF HREN ZUM BERWACHENDie Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den berwacher der Maschinen. Routinevorg nge und auch k rperlich belastende T tigkeiten werden von diesen selbstst ndig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall MASCHINEN ALS KOLLEGEN, KOOPERATIONSPARTNER, KONTROLLEURE Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf Diverse Spielarten werden in Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf.

8 Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, ber Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten bernahme der CLOUD- UND CROWDWORKING ALS BERGANGSPH NOMEND igitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an Virtual Laborers delegiert Durch Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an Virtual Laborers delegiert. Durch Big Data Analysen k nnen Wertbeitr ge pr zise einzelnen Arbeitskr ften zugeordnet werden. Cloud-/Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser T tigkeiten bald voll DIE DATENLESERMit Big Data liegen f r alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor Die F higkeit diese sinnhaft zu Mit Big Data liegen f r alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die F higkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren ist eine Schl sselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar.

9 Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr ben tigt werden ( end of theory ).11. Arbeit OHNE GRENZENH ochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die r umliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilit t wie BERUF UND PRIVAT VERSCHWIMMEN12. BERUF UND PRIVAT VERSCHWIMMENDie traditionellen Arbeitsorte und -zeiten l sen sich auf. F r Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen ( always on ). 13. NICHT-LINEARES DENKEN ALS MENSCHLICHE DOM NEDie Automatisierung von Arbeit ist endlich da kreative T tigkeiten verbleiben die voraussehbar nicht Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative T tigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind.

10 Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativit t und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare F ST RKUNG PERSONENBEZOGENER DIENSTLEISTUNGEN14. ST RKUNG PERSONENBEZOGENER DIENSTLEISTUNGENIn Hochlohnl ndern werden T tigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck. 15. SELBSTMANAGEMENT ALS KERNQUALIFIKATIOND urch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Auftr gen an Arbeitskraft-Unternehmer l sen sich Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Auftr gen an ArbeitskraftUnternehmer l sen sich traditionelle Arbeitszusammenh nge und -abl ufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus Mikro-Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bed rfnis und F higkeit zusammenstellt.