ARTÍCULO Comunicación Interna. - reddircom.org

1 La Comunicaci n Interna. HERRAMIENTA ESTRAT GICA DE GESTI N PARA LAS. EMPRESAS. La gesti n empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora, paternalista y autoritaria que, cada vez m s, est siendo sustituida por una mentalidad amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador. Uno de los principales activos de este modelo de gesti n es la COMUNICACI N, fomentando unos valores de comunicaci n clara y abierta, lo que Borrini, A. (1997) denomina Empresa Transparente . La Comunicaci n Interna est siendo reconocida por las empresas que la aplican como un factor clave para la rentabilidad y un aliado para conseguir sus objetivos estrat gicos en situaciones de cambio.

2 La correcta gesti n de la comunicaci n dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de informaci n, disminuyendo as en un alto grado el riesgo de conflicto. Aunque la comunicaci n ha existido siempre, en todo tipo de organizaciones, han sido las empresas e instituciones consideradas como excelentes , por su reconocida preocupaci n por la calidad en todos sus mbitos de gesti n, las pioneras en su aplicaci n. Y son ellas las que la consideran como una herramienta de gesti n y un signo exterior de modernidad. Kreps (1990) la define como el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organizaci n; es la interacci n humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas.

3 Ha de ser fluida, implicante, motivante, estimulante y eficaz en s . misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en funci n del cliente (Costa, 1998). Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estrat gico de la Compa a y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de pol ticas estrat gicas de la organizaci n. Francisca Morales Serrano. Profesora CAP-UAB. 1. Muchas empresas confunden la Comunicaci n Interna con un modelo de informaci n unidireccional. La Comunicaci n Interna concierne a todos los componentes de la empresa desde la direcci n general, pasando por los cuadros, directivos y empleados.

4 Persigue: contar a sus p blicos internos lo que la propia organizaci n hace; lograr un clima de implicaci n e integraci n de las personas en sus respectivas empresas; incrementar la motivaci n y la productividad. Todo ello para alcanzar la m xima optimizaci n de los recursos de las empresas e instituciones, haciendo las cosas cada vez mejor al menor coste posible. Andreu Pinillos (1996) asegura que esta comunicaci n ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad empresarial porque transmite: su cultura, su misi n, su visi n, sus valores, sus mensajes, sus objetivos generales, sus principales noticias, e implica a la plantilla en los aspectos esenciales del negocio.

5 Crea relaciones eficientes entre los distintos p blicos, grupos o equipos de las empresas, logrando as aproximarse a uno de los retos de la comunicaci n interna que es la generaci n de valor colaborando en la cadena de valor de las compa as. Joan Costa considera que el problema central en las relaciones dentro de una empresa es la comunicaci n. Porque es dif cil ser escuchados por los colaboradores si stos, a su vez, no est n convencidos de que efectivamente se los escucha tambi n a ellos. Esto es v lido igualmente para los p blicos externos, y no s lo para los p blicos integrados por los distintos segmentos de consumidores, sino tambi n en un sentido m s amplio, por la ciudadan a en general (*).

6 Las empresas est n compuestas por personas, que son a la vez parte integrante de la compa a y clientes. No puede existir una comunicaci n que plantee incoherencias entre los mensajes dirigidos a los p blicos internos y a los p blicos externos, ya que en la configuraci n de las opiniones de las personas interviene tanto la comunicaci n interna como la externa. Los empleados son el primer p blico de la empresa y, en consecuencia, ning n programa de comunicaci n externa puede prosperar de manera permanente a menos que comience por convencer a los que comparten el mismo techo (Borrini, 1997).

7 (*) Costa, J. La Mirada Interior . Apertura, Cuaderno, n 1. (Poner al pie de p g.). Francisca Morales Serrano. Profesora CAP-UAB. 2. Por los canales de comunicaci n interna circulan mensajes entre los miembros de la empresa o instituci n y a trav s de los canales de comunicaci n externa se comparten los mensajes entre los miembros de la organizaci n y el entorno relevante de la misma. Ambas comunicaciones desempe an funciones diferentes, pero son interdependientes, por lo que desde la Direcci n de Comunicaci n han de ser planificadas para que se apoyen mutuamente y dirigirse en un mismo sentido para contribuir a alcanzar los objetivos de la compa a, haciendo part cipe tanto a los p blicos externos como internos ya que el fin ltimo de todos y cada uno de los miembros de la organizaci n debe ser compartir, entender y defender el concepto de marca de la empresa.

8 Para lograrlo, es imprescindible que exista un alto grado de eficiencia entre los profesionales que han de ponerlas en pr ctica. La ltima investigaci n realizada, en Espa a, por INFORPRESS, CAPITAL HUMANO y IE. (Instituto de Empresa), bajo el t tulo: El liderazgo en Comunicaci n Interna (2002), concluye que el modelo de aplicaci n de la Comunicaci n Interna debe pasar por: a) - La correcta definici n del modelo de Comunicaci n Interna: - Participaci n de todos los elementos de la compa a. - Suma de escucha, informaci n y emoci n. - Creaci n de departamentos de comunicaci n interna que act en de facilitadores, estructurando las funciones de comunicaci n y prestando apoyo (pero no sustituyendo a quienes deben asumir el liderazgo interno: Todo el equipo directivo).

9 - Destinar presupuestos que permitan: 1) Realizar auditor as. 2) - Crear Planes estrat gicos de Comunicaci n Interna. 3) - Contratar Consultoras. 4) Formaci n para directivos y equipos que colaboren con comunicaci n. 5) Reforzar las estructuras internas tanto en equipo como en posiciones en el organigrama. Francisca Morales Serrano. Profesora CAP-UAB. 3. b) La implicaci n de todo el equipo directivo entendiendo la Comunicaci n Interna como una herramienta de gesti n y como un aspecto fundamental de las responsabilidades directivas: 1) Es necesario un cambio de mentalidad.

10 Pocos son los directivos y mandos intermedios que asumen la Comunicaci n Interna como parte de su responsabilidad. 2) Hay que cuidar m s las habilidades de comunicaci n de nuestros directivos. Hablar en p blico, saber escuchar y transmitir emociones, siguen siendo asignaturas pendientes. 3) El modelo no funcionar sin un departamento de Comunicaci n Interna, que cuente con el suficiente apoyo para poder estructurar y gestionar todos los flujos y canales de comunicaci n interna. c) Potenciar la Intranet, como la herramienta que m s se adapta a las actuales necesidades de Comunicaci n Interna: 1) Crear un portal del empleado que contemple las tres caracter sticas imprescindibles para consolidar un modelo de liderazgo y prevenci n de cambios fuertes: inmediatez, interactividad y un estilo coloquial.