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Avaliação de Desempenho Individual: Análise da adequação ...

Avalia o de Desempenho Individual: An lise da adequa o s expectativas dos funcion rios do Banco do brasil Autoria: Wagner Soares Fernandes dos Santos Resumo Este artigo foi produzido com base em uma disserta o de mestrado realizada com o intuito de estudar a adequa o do novo sistema de avalia o de Desempenho individual do Banco do brasil s expectativas dos seus funcion rios, destacando os pontos convergentes e conflitantes entre o modelo proposto pela organiza o e a percep o dos participantes do processo estudado. A pesquisa de campo, realizada com car ter explorat rio e descritivo, abrangeu 407 funcion rios na abordagem quantitativa e 23 funcion rios na abordagem qualitativa.

Avaliação de Desempenho Individual: Análise da adequação às expectativas dos funcionários do Banco do Brasil Autoria: Wagner Soares Fernandes dos Santos Resumo Este artigo foi produzido com base em uma dissertação de mestrado realizada com o

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1 Avalia o de Desempenho Individual: An lise da adequa o s expectativas dos funcion rios do Banco do brasil Autoria: Wagner Soares Fernandes dos Santos Resumo Este artigo foi produzido com base em uma disserta o de mestrado realizada com o intuito de estudar a adequa o do novo sistema de avalia o de Desempenho individual do Banco do brasil s expectativas dos seus funcion rios, destacando os pontos convergentes e conflitantes entre o modelo proposto pela organiza o e a percep o dos participantes do processo estudado. A pesquisa de campo, realizada com car ter explorat rio e descritivo, abrangeu 407 funcion rios na abordagem quantitativa e 23 funcion rios na abordagem qualitativa.

2 A partir da an lise dos dados coletados foram extra dos resultados significativos que demonstram que o modelo estudado percebido como uma evolu o, contando com a aprova o da maior parte dos funcion rios, sendo ressaltados os aspectos que afetaram positivamente e negativamente o processo avaliativo e as expectativas dos funcion rios em rela o gest o de Desempenho individual. 1. Introdu o V rias empresas t m se utilizado de modelos de gest o que procuram ampliar a import ncia das pessoas nessa demanda, devido convic o sobre o seu impacto nos resultados organizacionais. O estabelecimento de pol ticas de gest o de pessoas que atendam simultaneamente aos principais interesses da empresa e das pessoas a base de sustenta o para uma rela o proveitosa para ambas as partes envolvidas.

3 Para contribuir com a constru o dessa rela o a empresa deve buscar conhecer os interesses de seus colaboradores para, a partir de uma an lise e negocia o, desenvolver a es que atendam aos principais interesses comuns e explorem as suas vantagens para tornar-se mais competitiva. Assim, deve estar atenta para as sutilezas pr prias do ser humano, observando-o com um ser formador de sua hist ria. Dentre os processos de gest o de pessoas est a avalia o de Desempenho individual, atrav s do qual as empresas procuram mensurar a performance de cada funcion rio, comparando o resultado obtido por ele com um padr o pr -estabelecido.

4 Por m, muitos dos modelos de avalia o de Desempenho utilizados n o correspondem mais s expectativas organizacionais, apresentando, em alguns casos, crit rios injustos para os avaliados e inadequados aos objetivos da organiza o que os avalia. Os crit rios e a forma como ocorre essa avalia o influenciam a motiva o do funcion rio e o clima organizacional, devido a sua vincula o com a remunera o, carreira profissional e, em muitos casos, com a perman ncia do funcion rio na empresa (LUCENA, 1995; BERGAMINI, 1999). 2. Fundamenta o Te rica Nas ltimas d cadas o car ter estrat gico da rea de Gest o de Pessoas foi bastante enfatizado, vinculando os seus objetivos aos objetivos organizacionais, e tendendo ao abandono da vis o de pessoas como meros recursos.

5 Dentro deste car ter, Gutierrez (1991) cita a preocupa o com a aquisi o de compet ncias e a agiliza o do processo decis rio como pontos relevantes atualmente, o que leva a rea de gest o de pessoas a afastar-se de atividades tradicionais e aproximar-se de atividades com uma maior import ncia estrat gica que redefinem seu papel. Assim, as transforma es por que passa a Gest o de Pessoas devem ser entendidas como uma intera o de atores dentro do contexto da empresa e n o como uma mera adapta o objetiva (GUTIERREZ, 1996). 2 Dentro desta rea, a gest o de Desempenho individual pode ser destacada como uma pr tica relevante para a gest o de pessoas, especialmente nas empresas que atuam em setores de alta competitividade, por permitir que a empresa identifique a performance de seus funcion rios e as lacunas de Desempenho a serem solucionadas.

6 A Avalia o de Desempenho Individual Para Lucena (1995), as empresas t m uma preocupa o permanente e natural com o Desempenho humano e em como torn -lo mais produtivo, uma vez que os seus resultados s o conseq ncia desse Desempenho . A mensura o desse Desempenho permite a empresa conhecer a performance de cada um de seus funcion rios e do impacto desse Desempenho nos resultados organizacionais, sendo esta uma fun o prec pua para a organiza o. A avalia o de Desempenho individual pr tica cotidiana e instrumento de mensura o que procura integrar diferentes n veis organizacionais e promover a melhoria da performance de todas as pessoas da organiza o (LUCENA, 1995; BERGAMINI, 1999).

7 Avaliar significa comparar resultados alcan ados com aqueles que eram esperados/planejados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avalia o. Isto pressup e a compara o entre o que se espera do indiv duo em termos de realiza o (resultado esperado), a sua atua o efetiva (trabalho realizado) e a exist ncia de algum mecanismo de acompanhamento, que permita corrigir desvios para assegurar que a execu o corresponda ao que foi planejado. Na literatura s o encontrados v rios objetivos para a avalia o de Desempenho individual, que variam conforme a abordagem dos autores.

8 Entretanto, existem aspectos em que eles s o convergentes, entre os quais est o a defini o clara que possibilite a compreens o por todos e a sua utiliza o como ferramenta gerencial para a rea de gest o de pessoas (LUCENA, 1995; BERGAMINI, 1999). A gest o de Desempenho individual pode ser definida como um m todo que visa estabelecer um contrato com os funcion rios, para estabelecer os resultados esperados pela organiza o, como ocorrer o acompanhamento dos desafios propostos, a corre o dos rumos, e avaliar os resultados alcan ados (PONTES, 2002). Como m todos b sicos de avalia o do Desempenho individual podem ser citados tr s, que s o utilizados conforme a escolha estrat gica da empresa (BERGAMINI, 1999): Avalia o Direta o gestor deve emitir parecer sobre todo o pessoal que est sob sua responsabilidade direta.

9 O ponto favor vel que o gerente imediato quem melhor conhece o Desempenho do funcion rio. O ponto desfavor vel que a avalia o realizada pode ser contaminada por disfun es na percep o gerencial, de acordo com a proximidade ou distanciamento que ele mant m com o avaliado. Avalia o conjunta mostra a possibilidade de avaliador e avaliado conversarem sobre o seu Desempenho e, muitas vezes em conjunto, responderem a avalia o de Desempenho . Tem a vantagem de ser uma pr tica rica por permitir um di logo franco entre avaliador e avaliado sobre o esperado e o obtido durante o per odo. Auto-avalia o o pr prio avaliado realiza o julgamento sobre o seu Desempenho , com base nos par metros estabelecidos pela empresa.

10 Este m todo tem como ponto favor vel a dilui o da centraliza o da avalia o. Essas t cnicas de avalia o evolu ram de um modelo de avalia o unilateral, onde o gerente realizava um diagn stico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para modelos de avalia o bilateral, em que gerente e subordinado discutem em conjunto o Desempenho do ltimo, para a avalia o 360 que se utiliza de m ltiplas fontes, ou seja, a avalia o do empregado por diversas pessoas envolvidas no trabalho, como gerentes, pares, subordinados e, tamb m, a opini o do cliente (STEWART, 1998). Entretanto, Resende (2000) adverte que a opini o do cliente interno e externo somente pode ser utilizada se as rela es estiverem bem definidas e houver amadurecimento cultural para que isso ocorra.


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