Transcription of BUSINESS PLAN : MODÈLE-TYPE
1 JM GANDY - copyright - version 01/01/23 BUSINESS Plan mod le-type - page 1/17 BUSINESS PLAN : MOD LE-TYPE Bien pr parer son plan d affaire "Si vous voulez conna tre la vraie valeur de l'argent, essayez d'en emprunter" Benjamin FRANKLIN (homme politique et physicien am ricain 1706 - 1790) "Au moins 80 % des BUSINESS plans re us sont imm diatement limin s en raison d'une mauvaise pr sentation crite du projet" (Propos tenus par un dirigeant d'une soci t de capital-risque) Quelques pr cisions pr alables : - Le banquier est essentiellement tourn vers une analyse du risque : les pr ts pourront-il tre rembours s sans probl me ?
2 - L'investisseur (capital-risque ou BUSINESS angels) prend, lui aussi, en compte la notion de risque. La diff rence avec le banquier est qu'il se r mun re principalement au moment de la revente des actions qu'il d tient. Par cons quent les perspectives de croissance forte, rentable et si possible rapide de l'entreprise sont primordiales. Petite liste des questions que se posent banquiers et investisseurs : Certaines questions seront plus sp cifiques au banquier (elles sont not es "1") alors que d'autres questions concerneront plus particuli rement l'investisseur (not es "2").
3 Le projet est-il r aliste ? Est-il soutenu par une "vision" suffisamment novatrice ? - Le projet est-il clair et facilement compr hensible ? - Correspond-il des attentes du march r ellement existantes, clairement tablies ou des attentes purement virtuelles ? - Quels sont les v ritables avantages concurrentiels de l offre commerciale pr sent e ? - Le projet est-il susceptible d'un fort et rapide d veloppement ? (2) - Le produit ou le service envisag est-il aujourd'hui techniquement op rationnel ? JM GANDY - copyright - version 01/01/23 BUSINESS Plan mod le-type - page 2/17 Quelle confiance avoir dans le cr ateur ?
4 Est-il assez professionnel ? Jouera-t-il le jeu ? - Ma trise-t-il bien le m tier dans lequel il va voluer ? - Sera-t-il cr dible en tant que chef d'entreprise ? Poss de-t-il les qualit s suivantes : bon sens, capacit d'anticipation, ouverture d'esprit, pers v rance, honn tet , leadership (si quipe manager).. - Partagera-t-il facilement l'information avec son banquier ou avec son investisseur ? - Acceptera-t-il un v ritable partenariat avec l'investisseur ? (2) Quel est le potentiel de l quipe de cr ateurs ? - Les profils des cr ateurs sont-ils compl mentaires ?
5 - Quelle sera la r partition pr cise des r les entre les cr ateurs et avec les ventuels collaborateurs recrut s ? - Quelles sont les possibles lacunes de l' quipe dans une perspective de d veloppement et quelles solutions mettre en place ? (2) Quel sera le chiffre d'affaires ? Sur quels l ments concrets d' valuation repose-t-il ? - Une tude de march fiable a-t-elle t r alis e ? Des intentions de commandes sont-elles d j recueillies ? - Qui sont les concurrents directs et indirects ? Comment pourraient-ils r agir ?
6 - Quels seront les moyens n cessaires, notamment sur le plan humain, pour commercialiser le produit ou le service ? - Le chiffre d'affaires pourra-t-il conna tre un tr s fort d veloppement en quelques ann es ? (2) - Des marges de manoeuvre ont-elles t pr vues si le chiffre d'affaires pr visionnel n'est pas atteint ? Quelle est la rentabilit envisag e ? - A quel moment le seuil de rentabilit (point mort) sera-t-il atteint ? - Les pr ts pourront-il tre rembours s sans difficult s ? (1) - La rentabilit pourra-t-elle tre forte dans quelques ann es ?
7 (2) Quelle sera l volution de la tr sorerie ? - L' valuation du besoin en fonds de roulement est-elle correcte ? Est-elle en rapport avec le chiffre d'affaires envisag ? - Les ressources financi res seront-elles suffisantes pour couvrir le besoin en fonds de roulement et son volution dans le temps ? Investir dans l'entreprise pr sente-t-il un int r t suffisant ? (2) - Quelle plus-value esp rer 3 ou 5 ans ? (2) - Comment sera-t-il possible de "sortir" du capital ? (2) JM GANDY - copyright - version 01/01/23 BUSINESS Plan mod le-type - page 3/17 Point de salut sans un BUSINESS plan irr prochable !
8 Un dossier pr cis et concret : - Le dossier ne doit surtout pas se contenter d'exposer des concepts th oriques : le cr ateur doit expliquer comment il va op rer dans le concret, tous les niveaux de l entreprise : production, commercialisation, - La partie "commerciale" doit notamment comporter : > Des l ments pr cis d tude de march . Celle-ci doit tre men e, au moins en partie, sur le terrain, aupr s des futurs clients. Trop de dossiers se contentent d informations g n rales sur le secteur d activit . > Un vrai plan d action commerciale, complet, coh rent, incluant un planning op rationnel de r alisation : actions de communication, prospection client Le lecteur doit pouvoir clairement visualiser comment les clients seront trouv s.
9 Un dossier facile comprendre, un dossier limpide : Imaginez que vous vous fassiez lire votre dossier par votre grand-m re : celle-ci doit parfaitement comprendre comment vous allez assurer votre avenir. - Sur le plan r dactionnel, la pr sentation du projet doit tre hi rarchis e par th mes et doit faire ressortir imm diatement l essentiel : paragraphes courts, Donc rien voir avec le Prix Goncourt ! Certains documents plus d taill s peuvent tre joints en annexe. - Une mise en page tr s a r e, ventuellement illustr e, est indispensable.
10 - Les termes techniques doivent absolument tre expliqu s : les lecteurs du dossier ne connaissent pas forc ment bien le m tier de l'entreprise. Pr voir si n cessaire un petit lexique. Eviter les abus de termes la mode, souvent d'origine anglo-saxonne, mais le plus souvent assez obscurs. - La partie purement financi re doit rester facile comprendre par un non initi . Attention : la plupart des logiciels de type " BUSINESS plan financier" ne brillent pas par la clart des documents produits ! En cas d'utilisation d'un tel logiciel, penser rajouter, le cas ch ant, un r sum financier comprenant un compte de r sultat, un plan de financement (bilan de d part) et un plan de tr sorerie d une page chacun.