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BUSINESS PLAN : MODÈLE-TYPE

JM GANDY - copyright - version 01/01/23 BUSINESS Plan mod le-type - page 1/17 BUSINESS PLAN : MOD LE-TYPE Bien pr parer son plan d affaire "Si vous voulez conna tre la vraie valeur de l'argent, essayez d'en emprunter" Benjamin FRANKLIN (homme politique et physicien am ricain 1706 - 1790) "Au moins 80 % des BUSINESS plans re us sont imm diatement limin s en raison d'une mauvaise pr sentation crite du projet" (Propos tenus par un dirigeant d'une soci t de capital-risque) Quelques pr cisions pr alables : - Le banquier est essentiellement tourn vers une analyse du risque : les pr ts pourront-il tre rembours s sans probl me ?

Un dossier mal présenté ou bâclé : contenu "confus", abus de chiffres, nombreuses erreurs, oublis et fautes de français ou de frappe. Un dossier trop théorique, pas suffisamment orienté sur l’opérationnel. Un dossier sans étude de marché "terrain" fiabilisée (étude portant sur les clients potentiels et sur la concurrence).

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1 JM GANDY - copyright - version 01/01/23 BUSINESS Plan mod le-type - page 1/17 BUSINESS PLAN : MOD LE-TYPE Bien pr parer son plan d affaire "Si vous voulez conna tre la vraie valeur de l'argent, essayez d'en emprunter" Benjamin FRANKLIN (homme politique et physicien am ricain 1706 - 1790) "Au moins 80 % des BUSINESS plans re us sont imm diatement limin s en raison d'une mauvaise pr sentation crite du projet" (Propos tenus par un dirigeant d'une soci t de capital-risque) Quelques pr cisions pr alables : - Le banquier est essentiellement tourn vers une analyse du risque : les pr ts pourront-il tre rembours s sans probl me ?

2 - L'investisseur (capital-risque ou BUSINESS angels) prend, lui aussi, en compte la notion de risque. La diff rence avec le banquier est qu'il se r mun re principalement au moment de la revente des actions qu'il d tient. Par cons quent les perspectives de croissance forte, rentable et si possible rapide de l'entreprise sont primordiales. Petite liste des questions que se posent banquiers et investisseurs : Certaines questions seront plus sp cifiques au banquier (elles sont not es "1") alors que d'autres questions concerneront plus particuli rement l'investisseur (not es "2").

3 Le projet est-il r aliste ? Est-il soutenu par une "vision" suffisamment novatrice ? - Le projet est-il clair et facilement compr hensible ? - Correspond-il des attentes du march r ellement existantes, clairement tablies ou des attentes purement virtuelles ? - Quels sont les v ritables avantages concurrentiels de l offre commerciale pr sent e ? - Le projet est-il susceptible d'un fort et rapide d veloppement ? (2) - Le produit ou le service envisag est-il aujourd'hui techniquement op rationnel ? JM GANDY - copyright - version 01/01/23 BUSINESS Plan mod le-type - page 2/17 Quelle confiance avoir dans le cr ateur ?

4 Est-il assez professionnel ? Jouera-t-il le jeu ? - Ma trise-t-il bien le m tier dans lequel il va voluer ? - Sera-t-il cr dible en tant que chef d'entreprise ? Poss de-t-il les qualit s suivantes : bon sens, capacit d'anticipation, ouverture d'esprit, pers v rance, honn tet , leadership (si quipe manager).. - Partagera-t-il facilement l'information avec son banquier ou avec son investisseur ? - Acceptera-t-il un v ritable partenariat avec l'investisseur ? (2) Quel est le potentiel de l quipe de cr ateurs ? - Les profils des cr ateurs sont-ils compl mentaires ?

5 - Quelle sera la r partition pr cise des r les entre les cr ateurs et avec les ventuels collaborateurs recrut s ? - Quelles sont les possibles lacunes de l' quipe dans une perspective de d veloppement et quelles solutions mettre en place ? (2) Quel sera le chiffre d'affaires ? Sur quels l ments concrets d' valuation repose-t-il ? - Une tude de march fiable a-t-elle t r alis e ? Des intentions de commandes sont-elles d j recueillies ? - Qui sont les concurrents directs et indirects ? Comment pourraient-ils r agir ?

6 - Quels seront les moyens n cessaires, notamment sur le plan humain, pour commercialiser le produit ou le service ? - Le chiffre d'affaires pourra-t-il conna tre un tr s fort d veloppement en quelques ann es ? (2) - Des marges de manoeuvre ont-elles t pr vues si le chiffre d'affaires pr visionnel n'est pas atteint ? Quelle est la rentabilit envisag e ? - A quel moment le seuil de rentabilit (point mort) sera-t-il atteint ? - Les pr ts pourront-il tre rembours s sans difficult s ? (1) - La rentabilit pourra-t-elle tre forte dans quelques ann es ?

7 (2) Quelle sera l volution de la tr sorerie ? - L' valuation du besoin en fonds de roulement est-elle correcte ? Est-elle en rapport avec le chiffre d'affaires envisag ? - Les ressources financi res seront-elles suffisantes pour couvrir le besoin en fonds de roulement et son volution dans le temps ? Investir dans l'entreprise pr sente-t-il un int r t suffisant ? (2) - Quelle plus-value esp rer 3 ou 5 ans ? (2) - Comment sera-t-il possible de "sortir" du capital ? (2) JM GANDY - copyright - version 01/01/23 BUSINESS Plan mod le-type - page 3/17 Point de salut sans un BUSINESS plan irr prochable !

8 Un dossier pr cis et concret : - Le dossier ne doit surtout pas se contenter d'exposer des concepts th oriques : le cr ateur doit expliquer comment il va op rer dans le concret, tous les niveaux de l entreprise : production, commercialisation, - La partie "commerciale" doit notamment comporter : > Des l ments pr cis d tude de march . Celle-ci doit tre men e, au moins en partie, sur le terrain, aupr s des futurs clients. Trop de dossiers se contentent d informations g n rales sur le secteur d activit . > Un vrai plan d action commerciale, complet, coh rent, incluant un planning op rationnel de r alisation : actions de communication, prospection client Le lecteur doit pouvoir clairement visualiser comment les clients seront trouv s.

9 Un dossier facile comprendre, un dossier limpide : Imaginez que vous vous fassiez lire votre dossier par votre grand-m re : celle-ci doit parfaitement comprendre comment vous allez assurer votre avenir. - Sur le plan r dactionnel, la pr sentation du projet doit tre hi rarchis e par th mes et doit faire ressortir imm diatement l essentiel : paragraphes courts, Donc rien voir avec le Prix Goncourt ! Certains documents plus d taill s peuvent tre joints en annexe. - Une mise en page tr s a r e, ventuellement illustr e, est indispensable.

10 - Les termes techniques doivent absolument tre expliqu s : les lecteurs du dossier ne connaissent pas forc ment bien le m tier de l'entreprise. Pr voir si n cessaire un petit lexique. Eviter les abus de termes la mode, souvent d'origine anglo-saxonne, mais le plus souvent assez obscurs. - La partie purement financi re doit rester facile comprendre par un non initi . Attention : la plupart des logiciels de type " BUSINESS plan financier" ne brillent pas par la clart des documents produits ! En cas d'utilisation d'un tel logiciel, penser rajouter, le cas ch ant, un r sum financier comprenant un compte de r sultat, un plan de financement (bilan de d part) et un plan de tr sorerie d une page chacun.


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