Calidad y Métricas de Desempeño: ¿Indicadores del ...

1 SEMINARIO CILEA BOLOGNA, 1999 M TRICAS DE DESEMPE O: INDICADORES DEL POTENCIAL DE XITO DE LA ORGANIZACI N? Yvonne L. Huertas Catedr tica Universidad de Puerto Rico Introducci n: Tradicionalmente las organizaciones y sus inversionistas examinan e interpretan la informaci n de naturaleza financiera que produce el sistema de contabilidad en la b squeda de indicadores de desempe o empresarial. Se tiene como objetivo identificar el potencial de la empresa de ser rentable. Y el xito operacional lo miden en t rminos de cu n significativos son los cambios que ocurrieron de a o en a o, en periodos comparativos de 5 a 10 a os, sobre el ingreso neto(ganancia), la ganancia por acci n y otros componentes de los estados financieros.

2 El ambiente en el que esta f rmula de an lisis funcion de forma razonablemente exitosa, agregando valor al proceso de toma de decisiones de las partes interesadas, fue uno de producci n en masa, econom as de escala que pod an absorber altos niveles de producci n defectuosa, productos no diferenciados y clientes leales por tradici n y costumbre, simplemente, por no tener opciones. Hoy d a, las organizaciones enfrentan un ambiente radicalmente opuesto al prevaleciente en la d cada de los 70, momento hist rico hasta donde las presunciones de una era industrial todav a eran v lidas. El final del siglo XX marca el umbral de la era de la inform tica, impulsora de una econom a global, con formas no tradicionales de hacer negocio, empresas virtuales, productos con ciclos de vida significativamente cortos y un ambiente de cambios acelerados donde solo aquellas organizaciones que encuentren la llave al xito sostenido tendr n un lugar permanente asegurado en la econom a global.

3 Este trabajo propone examinar m todos alternos de evaluaci n de la gesti n empresarial que sean indicadores, no solamente del desempe o en el pasado, sino tambi n de las posibilidades de xito sostenido de la empresa en el futuro. Se evaluar n formas no tradicionales de medir la gesti n empresarial que deber n incorporar al sistema de informaci n de la organizaci n indicadores integrados que consideren aspectos financieros y no financieros. El trabajo reafirma que los indicadores financieros siguen siendo importantes, pero apunta al hecho de un ambiente de alta complejidad que requiere de otras consideraciones, cuantitativas no financieras, y cualitativas no financieras.

4 Se repasar n los indicadores tradicionales financieros que tienen vigencia actual para la empresa. Sin embargo, se har nfasis en la necesidad de proponer un sistema de evaluaci n integrado, con una visi n de la empresa como entidad que funciona de forma sist mica, donde todas sus unidades operan interactivamente e interdisciplinariamente, con resultados en que la suma de las decisiones individuales tienen un impacto de sinergia que superan la suma de las mismas. La herramienta de evaluaci n integrada que se examinar se conoce como el balanced scorecard , o cuadro de mando integral. Este sistema integral de gerencia, creado por Robert Kaplan y David Norton incorpora una estrategia organizacional que considera cuatro indicadores: perspectiva financiera, cliente, negocio interno (procesos internos), innovaci n y aprendizaje.

5 El valor agregado de este indicador integrado es que formula un cuadro de medidas de desempe o que van m s all de los indicadores financieros. Reconoce que se requiere de una combinaci n de factores cr ticos que son los que interact an para impulsar la realizaci n de la visi n de la empresa. Uno de los puntos m s sobresalientes del cuadro de mando integral sobre el cual se har nfasis es la necesidad de orientar la estrategia empresarial hacia el cliente de forma sistem tica, concertada y claramente dirigida. Las peque as y medianas empresas podr n asegurar un lugar prominente en el escenario global del tercer milenio al capacitarse para lograr deleitar sus clientes actuales y potenciales de forma efectiva optimizando sus recursos.

6 El reto de la complejidad de un ambiente de discontinuidad se resolver de forma innovadora y creativa a trav s del pensamiento cr tico, buscando nuevas formas de hacer negocio, nuevas soluciones a los problemas emergentes y nuevas formas de medir la gesti n empresarial. Indicadores financieros tradicionales; una visi n parcial de la gesti n empresarial: Es muy probable que, por razones de tradici n, la toma de decisiones internas en la empresa est principalmente determinada por el efecto que la decisi n pueda tener a corto plazo sobre las ganancias presentadas en su estado de ingresos y gastos. Despu s de todo, qu reclaman los due os de la empresa?

7 Exigen obtener un alto rendimiento sobre su inversi n en el menor tiempo posible. El se alar la ganancia del periodo como el indicador cr tico de xito de la empresa, puede llevar a la gerencia a tomar decisiones a corto plazo que amenacen la existencia a largo plazo de la misma. Bajo la directriz de obtener un alto rendimiento sobre la inversi n en el menor tiempo posible, decisiones relacionadas a inversiones en investigaci n y desarrollo, tecnolog a de inform tica y adiestramiento de personal se rechazar an. En estos casos, donde se desisti de invertir en proyectos a largo plazo que no producen rentabilidad inmediata, los presupuestos, an lisis de costos e indicadores financieros de desempe o se alar an que la trayectoria de la empresa es exitosa, de acelerado crecimiento con un rendimiento de la inversi n sobresaliente.

8 Probablemente, y a corto plazo, esta observaci n optimista de la situaci n econ mica de la empresa, basada en el an lisis de un indicador financiero, negar a el potencial de riesgo que resulta de no atender las expectativas de sus clientes, de no poder enfrentar una competencia que introduce productos o servicios innovadores, o de activos intangibles, casi obsoletos por ya estar a punto de expirar, como las patentes, que han perdido su potencial de retener mercados. Cu les son las posibles consecuencias de decisiones basadas exclusivamente sobre la perspectiva financiera? Poner en riesgo el xito a largo plazo y el mejoramiento continuo de la organizaci n.

9 Por qu ? Porque sta decisi n estar a basada en una visi n parcial de la gesti n empresarial. Esta visi n minimizada de la empresa llevar a a la formulaci n de SEMINARIO CILEA BOLOGNA, 1999 -2 planes estrat gicos que no dar an espacio a reconocer que la rentabilidad calculada a base del rendimiento sobre la inversi n solo mide el desempe o del pasado y no es una medida confiable de potencial de xito en el futuro. Como tal, los estados financieros tradicionales que preparan las empresas comunican el resultado de las operaciones, la posici n financiera y las fuentes y usos de efectivo, o sea, informaci n primordialmente de naturaleza financiera. Por lo menos, en lo que respecta al aspecto financiero, los estados financieros en una econom a global deben atender de forma oportuna unas necesidades emergentes de usuarios diversos, localizados en distantes puntos del mundo.

10 Deben capturar y resumir con fidelidad e integridad la informaci n de transacciones del pasado, las que afectaron la posici n econ mico-financiera de la empresa en un periodo de tiempo definido. Estos deben facilitar determinar cu n eficazmente se utilizaron los recursos invertidos en la empresa, financiados por due os y acreedores. Se espera que los mismos sean indicadores de si la transformaci n de los activos operacionales agreg valor a sus inversionistas a trav s de la rentabilidad de los mismos, y se espera que, eventualmente, los beneficios acumulados se distribuyan en la forma de utilidades (dividendos). No importa la parte del mundo en que se preparen estos estados financieros, deben poseer caracter sticas que le faciliten al usuario en funci n de inversionista, acreedor, gerente u otro tipo de usuario tomar decisiones eficaces.