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Capítulo 3.- El SISTEMA SMED

Cap tulo El SISTEMA SMED Cap tulo 3 El SISTEMA ( single Minute exchange of Die) SMED Se ha definido el SMED como la teor a y t cnicas dise adas para realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos. Es importante se alar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos para todo tipo de preparaciones de m quinas, pero el SMED reduce dram ticamente los tiempos de cambio y preparaci n en casi todos los casos. La reducci n de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a las empresas . (Ing. Francis Paredes asociado al CDI) Antecedentes de SMED El SISTEMA SMED naci por la necesidad de lograr la producci n JIT (just in time), uno de las piedras angulares del SISTEMA Toyota de fabricaci n y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparaci n de m quinas, intentando hacer lotes de menor tama o (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con r pidas entregas sin los costos de stocks excesivos).

Capítulo 3 El sistema (Single Minute Exchange of Die) SMED Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos.

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1 Cap tulo El SISTEMA SMED Cap tulo 3 El SISTEMA ( single Minute exchange of Die) SMED Se ha definido el SMED como la teor a y t cnicas dise adas para realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos. Es importante se alar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos para todo tipo de preparaciones de m quinas, pero el SMED reduce dram ticamente los tiempos de cambio y preparaci n en casi todos los casos. La reducci n de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a las empresas . (Ing. Francis Paredes asociado al CDI) Antecedentes de SMED El SISTEMA SMED naci por la necesidad de lograr la producci n JIT (just in time), uno de las piedras angulares del SISTEMA Toyota de fabricaci n y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparaci n de m quinas, intentando hacer lotes de menor tama o (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con r pidas entregas sin los costos de stocks excesivos).

2 Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron hacer realidad el Just in Time c mo revolucionario SISTEMA de producci n, mediante la reducci n a un d gito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar stas a los efectos del siguiente proceso de producci n, se hizo posible reducir a su m nima expresi n los niveles de inventario, volviendo m s flexibles los proceso productivos, reduciendo enormemente los costos e incrementando los niveles de productividad. Ahora era menester; partiendo de tal filosof a y, haciendo uso tanto de herramientas estad sticas, m todos de an lisis e investigaci n, sistemas para la resoluci n de problemas y, la creatividad aplicada; generar un SISTEMA m s amplio que no s lo tuviera en consideraci n los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino tambi n los tiempos de preparaci n y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios.

3 Esta nueva ptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse s lo a los procesos tradicionales objetos de an lisis por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mec nicas, dado su especial inter s en principio en la producci n automotriz ( SISTEMA de Producci n Toyota / Just in Time). #superior autor: Mauricio Lefcovich consultado sep/2006 SMED como herramienta para reducir los tiempos de preparaci n. Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparaci n se trata, no s lo cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas espec ficas, los tiempos muertos de producci n, el tama o de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino tambi n el prestar mejores servicios, aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilizaci n de la capacidad productiva.

4 Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparaci n de un avi n en las escalas t cnicas o entre un vuelo y otro, c mo en el caso de los tiempos de preparaci n y acondicionamiento de un quir fano entre una cirug a y la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atenci n dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacci n de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del negocio. En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japon s Shigeo Shingo se al que tradicional y err neamente, las pol ticas de las empresas en cambios de herramientas, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio m todo de cambio. El xito de este SISTEMA comenz en Toyota, consiguiendo una reducci n del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.

5 Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricaci n deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tama o de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de los costos. Esta t cnica est ampliamente validada y su implantaci n es r pida y altamente efectiva en la mayor parte de las m quinas e instalaciones industriales. En el pasado, muchas empresas lograron vivir por d cadas fabricando siempre el mismo art culo, en el mercado actual, hoy por hoy, demanda productos con un nivel de complejidad cada vez mayor, y se ve caracterizado por lotes peque os de producci n, menor tiempo de respuesta y reducci n de costos. Es aqu donde SMED juega un papel muy importante, ya que permite hacer ajustes y cambios de herramientas en tiempos que en el pasado se antojaban imposibles.

6 Los clientes tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de una misma parte, sino con variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la confirmaci n del pedido hasta su entrega debe ser cada vez m s corto. En cuesti n de costos, los productores no pueden reducir sus precios bajo un esquema de guerra de precios sin afectar o poner en riesgo la estabilidad del negocio. Por el contrario, se debe ofrecer una disminuci n de precios con base en las reducciones en los costos de operaci n, sin alterar el equilibro y el retorno de la inversi n, peso por peso, de la compa a. Esto implica trabajar con mayor productividad y fabricar productos al nivel m s econ mico posible, sin afectar las especificaciones ni est ndares de dise o y producci n. Ahora bien, partiendo de que la flexibilidad de operaci n depende, en gran medida, de la capacidad que tiene el SISTEMA de producir, de una manera gil y econ mica, productos y servicios en el menor tiempo de respuesta posible, existen tres alternativas para lograrlo: Cantidad econ mica a manufacturar, lote econ mico y SMED.

7 En la primera de ellas, para que el costo de producci n disminuya, se debe elaborar una gran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el caso de la t cnica del lote econ mico, es necesario determinar el punto de equilibrio econ mico entre una corrida larga de producci n y los costos asociados, como el costo total de inventario y el costo total de set up. La tercera y ltima alternativa, denominada SMED, reduce dr sticamente el tiempo total de set up, por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se vuelve m nimo. Bajo esta perspectiva, podemos concluir que mientras el costo de preparaci n sea m s bajo (tendiente a cero), la implicaci n de cambios de trabajo no tendr impacto en el SISTEMA de operaci n; es por ello que al SMED se le considera un factor de esencial competencia. Shingo, Shigeo, The SMED system I: Theory and conceptual stages, Japan: Cambridge, MA and Norwalk, CT, 1987, Pag.

8 (4,8-9). Las condiciones para implementar SMED Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparaci n, siendo ellas las siguientes: 1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminuci n de los tiempos de preparaci n. 2. Hacer tomar conciencia de la problem tica a los empleados, y prepararlos mediante la capacitaci n y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costos mediante la reducci n en los tiempos de preparaci n. 3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparaci n. 4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las t cnicas y medios para el an lisis y mejora de los procedimientos.

9 Se debe dejar de estar pendiente de m todos ya construidos, para pasar a crear sus propios m todos. Cada actividad, cada m quina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales caracter sticas que las hacen nicas y diferentes, raz n por la cual s lo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar soluci n a los problemas atinentes a la reducci n en los tiempos de preparaci n. Dar importancia clave a la reducci n de los tiempos, tanto de preparaci n, c mo de proceso global de la operaci n productiva, dado sus notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfacci n. Por sta raz n se constituye su tratamiento en una cuesti n de car cter estrat gico. Cambio de utillaje o herramienta en una m quina Es el conjunto de operaciones que se desarrollan por los operadores desde que se detiene la m quina para proceder al cambio de lote hasta que la m quina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad.

10 El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio. La misma gente que realiza el trabajo y los operadores que por vez primera se ven involucrados en el proceso son los que en realidad encuentran soluciones simples, l gicas y alcanzables para reducir el tiempo de paro en los equipos. Se buscan las oportunidades y se aplican remedios, generalmente de bajo costo, que contribuyen a abreviar el proceso. Por: Juvencio Rold n Rivas consultado Sep/2006 Un aspecto muy importante en esta reducci n de tiempos es nunca sacrificar la seguridad personal de los trabajadores, la seguridad de funcionamiento de la m quina ni la calidad del producto. Tambi n se vuelve indispensable asegurar que todas las personas que han de participar en el set up, y que por cierto deben incluir al menos un operador del equipo, reciban toda la informaci n y entrenamiento necesarios.


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