Ch2 : La Gestion des Ressources Humaines

1 Chapitre 3 : La Gestion des Ressources Humaines Section 1 : les fondements de la GRH : La recherche des formes efficaces d'organisation des firmes qui leurs assurent la survie et la croissance a conduit rechercher les meilleurs moyens d'organiser et d'administrer le personnel. "La fonction personnel", longtemps limit e une administration et une surveillance du personnel, devient une fonction part enti re dans l'entreprise et son caract re prend une dimension strat gique au sein de la firme. Apr s la Gestion des mati res et des finances, les Ressources Humaines sont consid r es comme un facteur de production des plus importants. I. Evolution de la "Fonction Personnel": L' volution des conceptions de la fonction sociale Motivation Satisfaction Implication Epoque Ann es 30 Ann es 60-70 Ann es 80-90. Objectifs D velopper la R mun rer la D velopper le projet performance performance commun de l'entreprise individuelle individuelle Id es Favoriser le travail Compenser les Faire de l'entreprise un historiques de collectif difficult s du projet culturel l'entreprise travail collectif Id es de Domaine de la performance individuelle.

2 N gociation entre l'individu dans l'individu et l'entreprise l'entreprise Objectif de Economique social Economique, social et l'entreprise culturel Niveau des Du personnel Du personnel G n ral politiques L'entreprise Sa performance Le bien- tre des Opportunit s +. veut travers diff rentes salari s Adh sion d velopper motivations Mots cl s objectifs r sultats projet Source : "Economie et organisation des entreprises", Ed : Foucher. 1- Phase 1 "Administration du Personnel": La conception administrative vise assurer les op rations requises pour le fonctionnement quotidien de l'entreprise : embauche, formation, relations avec les syndicats, etc. La fonction Personnel est un service logistique d'ex cution, qui produit un certain nombre de d'op rations la demande. En tant que service d'ex cution, elle a peu de relations avec la Direction G n rale et elle ne participe en aucune mani re aux grandes d cisions strat giques (modification des structures, cr ation des nouveaux produits, de nouvelles unit s l'organisation du travail, etc.)

3 2- Phase 2 " Gestion du Personnel": Dans cette conception, les pr occupations s' largissent. Les responsables essaient de : Pr voir l'avenir, au moins moyen terme;. Etablir une politique coh rente pour les diff rents grands probl mes (recrutement, promotion, politique d'emploi au niveau des syst mes de d finition de fonction, appr ciation, formation, etc.). Mettre au point des techniques de Gestion du personnel plus labor es. Ce service n'est plus un service administratif isol : il intervient fr quemment aupr s de la hi rarchie pour l'aider r aliser et mettre en uvre ses responsabilit s en mati re d'emploi et de d veloppement des hommes. Elle est associ e la pr paration des d cisions pour la Direction G n rale (donner ses avis sur la r ussite d'une quelconque modification des structures ). 1. 3- Phase 3 "d veloppement": Cette conception est r cente et s'appuie sur les id es suivantes : Concilier les besoins conomiques de l'entreprise et les besoins des hommes qui y travaillent.

4 Le personnel est un des l ments d terminants du d veloppement de l'entreprise : une source de productivit . La motivation et l'efficacit du personnel d pendent essentiellement de la fa on dont il est employ , donc essentiellement des conditions d'organisation et de fonctionnement de l'entreprise, la r ponse aux besoins des hommes ne se faisant plus sur un plan mat riel, mais sur le plan de d veloppement individuel et collectif syst matique. La Fonction Personnel est alors con ue comme associant troitement les probl mes humains aux autres probl mes de l'entreprise, et notamment, tous les probl mes d'organisation et de Gestion . Elle associe les sp cialistes du personnel l'action de la hi rarchie. II. Les domaines de la GRH. Les r les de la GRH. Domaines d'activit de la GRH. Instrumental / Strat gique / global fonctionnel T ches Administratio Animatio Conseil Strat gique n n Formalit s d'embauche x x x x Gestion de la paie x x x x Suivi juridique x x x x Formalit s de licenciement x x x x Surveillance g n rale du x x x x personnel S lection du personnel x x x Motivation x x x Fixation des salaires et x x n gociation Gestion pr visionnelle du x x personnel Ma trise des co ts x x D finition de la strat gie x x On peut r sumer les domaines de la Gestion des RH en quatre volets : l'administration du personnel, l'instauration des syst mes d'information et de communication des donn es qui s'y rapportent, l'am lioration des conditions du travail et la Gestion des relations sociales.

5 1. Administration du personnel : Elle consiste atteindre les objectifs que se fixe l'organisation au travers la mise en place d'un ensemble des outils administratifs, tels que : Fiches et dossiers individuels : fichiers et moyens manuels ou informatiques qui permettent de suivre le mouvement du personnel et son volution au sein de l'entreprise (embauche, situation familiale, anciennet , d part en retraite ou volontaire, ). Exploitation de ces documents pour obtenir des statistiques, des courbes et des ratios divers concernant l' tat ou l' volution des effectifs, histogrammes d' ge, r mun ration, turnover, absent isme, s curit , etc. Le manuel de r glementation et de proc dures : c'est un ensemble de textes d terminant les r les, les pouvoirs, les devoirs et responsabilit s des membres de la hi rarchie. Il pr voit toutes les t ches effectuer et les sanctions ventuelles ainsi que les conditions d'embauche et de promotion, etc.

6 2. La Gestion du personnel : 2. Son r le est de d finir et instaurer un environnement de travail favorable au personnel pour la bonne marche de l'entreprise. Cela consiste : Etablir les pr visions en personnel en fonction des objectifs futurs de l'entreprise;. Rechercher et s lectionner les comp tences n cessaires dans le cadre d'une d marche d'embauche;. Proc der aux valuations du personnel. 3. Information et communication : La communication est indispensable lorsque plusieurs personnes concourent la r alisation de la m me t che. Mais, souvent des dysfonctionnements proviennent d'une mauvaise organisation. D'o l'int r t de coordonner la communication interne et externe de l'entreprise : La communication interne a pour objectif de faciliter la circulation de l'information l'int rieur de l'entreprise. Elle peut prendre des formes multiples, ascendantes, descendantes ou bilat rale et vise trois objectifs : informer les salari s sur les r sultats et objectifs de l'entreprise, permettre aux diff rents groupes de s'exprimer (r unions, bo tes id es, cercles de qualit , ) et viter les conflits en pr venant les m contentement et en favorisant le dialogue (comit d'entreprise, syndicats, d l gu s du personnel, ).

7 A c t de ces formes classiques de communication, il faut ajouter les communications bureaucratiques (notes de service, instructions, journal interne, etc.) la mise en r seau de l'entreprise permet une diffusion optimale de l'information et instaure une communication interactive. La communication externe qui consiste tre l'interface avec l'environnement de l'entreprise dans le domaine social (participer aux colloques, lancer les offres d'emploi dans des quotidiens, etc.). 4. Am lioration des conditions du travail : Il s'agit de d finir les conditions dans lesquelles le travail doit tre effectu pour atteindre les objectifs de l'entreprise en mati re de productivit et s curit de l'emploi. Pour cela, la GRH d fini le poste de travail et son ergonomie. 5. Relations sociales : Elle consiste entretenir des relations p riodiques avec les repr sentants du personnel en vue de r soudre les probl mes en suspens et de discuter les am liorations des revenus du personnel et les conditions du travail (am nagement des horaires, cantines, instauration des centres d'estivage, ).

8 Section 2 : Le pilotage et le commandement dans l'entreprise I. Les causes de l' volution des styles de commandement : La fa on dont les responsables d'entreprises dirigent le personnel d pend d'une part de leur conception de l'homme au travail et d'autre part de la fa on dont ils int grent la Gestion du personnel dans l'ensemble de la Gestion de l'entreprise. Ces deux l ments ont consid rablement volu au cours des d cennies pass es. La conception du commandement s'est trouv e alors profond ment modifi es causes de certains facteurs conomiques et psychosociologiques. 1- Les facteurs conomiques : Le d but du si cle dernier tait caract ris par la raret des biens. L' mergence d'un mode de production de masse a incit Frederick. Taylor a pr sent l'organisation du travail selon deux facettes : La d composition des t ches en gestes l mentaires qui permet d'individualiser et de parcelliser les op rations Humaines : l'augmentation de la productivit tait au d but possible mais, elle a vite trouv ses limites.

9 Le style de commandement tait bas sur la s paration des t ches et la Gestion bureaucratique du personnel avec seul l ment de motivation la r mun ration au rendement. 3. La syst matisation de cette organisation par Henry Ford a permis de r aliser des conomies d' chelle et des conomies d'apprentissage et donc arriver une production de masse. La cons quence en est les d fauts de fabrication augmentent. Cependant, devant la multiplication des besoins et la surabondance, la recherche de la qualit est devenue la seule source de comp titivit . Or, la qualit ne peut tre obtenue avec un personnel d motiv car le Taylorisme et le Fordisme sont tax s de modes qui d shumanisent le travail. 2- Les facteurs psychosociologiques : La recherche d'une organisation plus motivante pour les salari s fut l' uvre de l'Ecole des relations Humaines , fond es sur les recherches du psychologue Elton Mayo (1881/1949) et de Kurt Lewin (1880/1947) qui tudia la dynamique de groupe.

10 Elton Mayo en conclut que ce ne sont pas les facteurs mat riels qui sont d terminants dans l'efficacit du personnel, mais des facteurs d'ordre psychosocial : Un environnement social favorable (bonne entente, coh sion du groupe);. L'acceptation du travail par le groupe;. Les bonnes relations avec l'encadrement;. Les r mun rations non conomiques (valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien fait). D'un autre c t , pour Kurt Lewin, les comportements ne se modifient pas par des explications rationnelles mais par le v cu des relations dans le groupe. Ses exp riences portant sur les conflits entre groupes, concluent sur la sup riorit du style de commandement d mocratique sur les autres styles (anarchique, autoritaire) en mati re de rendement et de satisfaction. II. Les notions de pouvoir, commandement et pilotage : 1- Pouvoir : C'est l'aptitude faire ex cuter des ordres.