COMO MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO CONTABLE

1 COMO MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO CONTABLE rea de investigaci n: Contabilidad Rom n Arturo Valdivia Ramos Facultad de Ciencias Contables Universidad Nacional Mayor de San Marcos Per COMO MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO CONTABLE Resumen Tratamos de MEDIR el Rendimiento o Performance CONTABLE a trav s de medidas No financieras, que nos den un indicativo del Comportamiento (Desempe o) de una unidad CONTABLE para un periodo determinado. Desde luego que el modelo o m todo que propugnamos no es nico, existen diversos y variados. Los contadores de nuestro medio, est n preparados para hacer registros contables y a interpretar los mismos, otros se inclinan a las finanzas y otros se especializan en Auditor a o Tributaci n.

2 Desde luego, que hay otras especialidades como Costos, Presupuestos, entre otros. Es decir, saben y hacen muchas cosas. La ciencia CONTABLE , avanza pues, a pasos agigantados, pero a n falta mucho por recorrer, por avanzar, falta contabilizar adem s de los tangibles, la eficiencia, la eficacia, la CALIDAD , la innovaci n, el modelo, el dise o, el know how, el SERVICIO , la marca, el En este trabajo de investigaci n, se alaremos una serie de medidas que le van a permitir al contador, MEDIR el rendimiento o performance del SERVICIO CONTABLE que brinda u ofrece en una empresa o a sus clientes; y saber o conocer si su unidad funciona bien, mal o regular. No debemos olvidar la frase de Peter F. Drucker: No se puede dirigir lo que no se mide y eso, es lo que pretendemos explicar, aplicado al mbito CONTABLE COMO MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO CONTABLE [UN MODELO LATINOAMERICANO PARA MEDIR EL DESEMPE O (RENDIMIENTO PERFORMANCE) CONTABLE ] Lo que tratamos de MEDIR es el rendimiento de una empresa, gerencia o rea en este caso, el SERVICIO Contables a trav s de medidas financieras y no financieras, que nos den un indicativo (indicador) del comportamiento (desempe o) de una unidad org nica, en este caso de una Unidad CONTABLE , en un periodo determinado.

3 Desde luego que el modelo o m todo que propugnamos no es el nico, existen diversos y variados, lo importante es saber escoger el adecuado (ad hoc), a los requerimientos y necesidades de la empresa o instituci n. Estamos convencidos que los servicios (o intangibles), son lo m s importante en toda empresa u organizaci n y por consiguiente, debe ser medidos para despu s ser contabilizados. He ah el reto que deben afrontar los contadores en un futuro cercano. No es f cil pasar de porcentaje, a una medici n en dinero. Debemos aprender a vivir con las siguientes frases: 1. No se puede dirigir lo que no se mide 2. Lo nico permanente es el cambio . Los contadores de nuestra poca, est n preparados para hacer registros contables y a la interpretaci n de los mismos, otros se inclinan a las finanzas y otros se especializan en Auditor a o Tributaci n.

4 Desde luego, que hay otras especialidades como Costos, Presupuestos, entre otros. Es decir, saben y hacen muchas cosas. La ciencia CONTABLE , avanza pues, a pasos agigantados. Pero a n falta mucho por recorrer, por avanzar, falta contabilizar adem s de los tangibles, la eficiencia, la eficacia, la CALIDAD , la innovaci n, el modelo, el dise o, el know how, el SERVICIO , la marca, el En este estudio, se alaremos una serie de medidas que le van a permitir al contador, MEDIR el rendimiento o performance CONTABLE de una gerencia, rea o unidad que tenga a su cargo; es decir saber si su unidad funciona bien o mal. En otras palabras, debemos saber dirigir. No debemos olvidar la frase de Peter F. Drucker: No se puede dirigir lo que no se mide y eso, es lo que pretendemos explicar.

5 Claro est , que no es f cil MEDIR intangibles como son los servicios (en este caso contables), dif cil es contabilizarlos. Debemos empezar a preocuparnos por MEDIR los inmateriales que como sabemos, representan el activo m s importante de toda empresa u organizaci n. Los contadores contabilizan tangibles: registran materias primas, productos, inmuebles, maquinarias, equipos, dinero, en fin todo aquello que es susceptible de MEDIR , pesar, valorar en t rminos monetarios (dinero) o cremat sticos. Y de hecho, la mejor forma de medirlos es a trav s del valor econ mico. En esto, no hay ninguna duda Pero .. acaso el ambiente, los stakeholders, el liderazgo, el entorno, el mercado, el cliente, la estructura organizacional, el intelecto de los trabajadores, etc.

6 , no tienen un valor econ mico o mejor dicho un valor CONTABLE ? La respuesta clara y directa es Si. Se pueden MEDIR , pero a n no se pueden contabilizar. Si empezamos a dise ar una Escala (o como quiera llam rsele) de Valoraci n, normalizada, estandarizada, consensuada y que sea aceptada y entendida por todos para MEDIR intangibles, ya estaremos dando los pasos para alcanzar el futuro. Entonces, debemos crear o dise ar una Escala de Valoraci n Convencional de uso com n para MEDIR el rendimiento de los Servicios Contables. El problema que enfrentamos, es que no existe un m todo o Escala de Valoraci n que sea aceptado por todos. Pero, esto no significa que haya habido progreso, lo que sucede es que el mundo empresarial es plural, abierto e interdisciplinario, por lo tanto, la Medici n del Rendimiento requiere de la participaci n no solo de contadores sino tambi n de administradores, economistas, ingenieros e incluso de abogados, para formular de la mejor forma posible los datos, para luego convertirlos en informaci n y usarlos para la toma de decisiones.

7 Pero, es el contador el responsable de la performance. Tambi n debe estar claro que una sola Medici n del Rendimiento no es suficiente, se requiere diversas medidas. El asunto clave es saber cu les son. Pero, empecemos ahora, con el desarrollo de un Caso Pr ctico, para entender mejor lo anteriormente se alado. Supongamos que la Empresa Tedeum Trust , es una empresa que se dedica a brindar servicios de Asesor a y Consultor a Empresarial a las principales empresas del pa s. Cuenta con varias Gerencias. TEDEUM TRUST ESTRUCTURA ORG NICA Gerencia General Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Contabilidad y Administraci n Marketing Negocios Operaciones Finanzas Pero vamos a estudiar y analizar una sola: La Gerencia de Contabilidad y Finanzas.

8 Esta Gerencia a su vez, est constituida por 5 Divisiones: Gerencia Contabilidad y Finanzas Divisi n Divisi n Divisi n Divisi n Divisi n Contabilidad Costos y Tributaci n Finanzas Auditoria e Inventarios Presupuestos y Control Se elabora y/o dise a una Escala que representa el grado de cada Factor, que puede ir de a A. Aceptable o superior _____ B. Limitado o intermedio _____ C.

9 No Aceptable o m nimo _____ D. Inexistente _____ , podr amos tener una Escala m s amplia. A. Extraordinario o Excelente _____ B. Muy Bueno _____ C. Bueno _____ D. Regular _____ E. Malo _____ F. P simo _____ Se eval an las Divisiones y sub Divisiones (podr amos llamarlo departamentos, pero en realidad son servicios), y se le asigna un Grado de Satisfacci n y se se ala con una X +, en la columna que corresponde a la Escala. SERVICIOS Grado de satisfacci n I. Contabilidad e inventarios Sub factores de an lisis A B C Registros Contables X Contabilidad Patrimonial X Entrega de Suministros X Nivel de los Almacenes X Oportunidad de la Informaci n. X TOTAL 1 2 2 No vamos a utilizar la columna D que significa Inexistente Y por qu ponemos la X en B ( ) en Entrega de Suministros, por ejemplo?

10 La respuesta la tienen a continuaci n. ENTREGA DE SUMINISTROS Para la funci n de suministros es importante este indicador que sirve para controlar el plazo medio de entrega por parte de los proveedores de los materiales o insumos que requiere la empresa. Desde luego, nos estamos refiriendo a su registro CONTABLE . D as transcurridos D as de trabajo Plazo medio de Entrega = Para calcular este indicador, se lleva un registro de los d as que transcurren desde la fecha del pedido hasta la entrega de la materia prima. Semana 1 (6 d as) Fecha de recepci n Pedido N Proveedor Fecha de pedido D as transcurridos Octubre 6 3401 (1) AVR Setiembre 20 16 Octubre 6 3464 (2) RLA Octubre 1 5 Octubre 8 3435 (3) JSC Setiembre 22 16 Octubre 10 3427 (4) MLO Setiembre 25 15 Total (4) 52 Entrega de Suministros = Entrega de Suministros = D as transcurridos Total de pedidos Plazo medio de Entrega = 13452 Veamos el cuadro anterior.