Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance. 2e édition

1 Contr ledeGestionetPilotagede laPerformance2e ditionLes auteurs sont professeurs au sein de grandes coles de management. A cetitre, ils ont la responsabilit de diff rents programmes de formation,particuli rement en contr le de Gestion , qu ils con oivent, animent etcoordonnent. Ils sont auteurs de nombreux ouvrages et articles sp cialis s, etconseillent des entreprises priv es et publiques dans l ing nierie de leurssyst mes de oise Giraud, coordinateur de l ouvrage. Professeur Associ , en Sciences de Gestion . A travaill plusieursann es en cabinets d audit et de conseil aux d int r t : Aspects comportementaux ducontr le de Gestion , liens avec la Gestion des ressourceshumaines, ing nierie des syst mes d valuation et depilotage, tableaux de bord et Balanced Saulpic, Professeur Associ , ESCP-EAP. Docteur en Economie. Consultant. Ancien DirecteurIndustriel et du Contr le de GestionCentres d int r t : Ing nierie des syst mes de Pilotage ,renouveau de la planification, lien entre mesure externeet mesure interne de la performance, utilisation de lamod lisation conomique pour le rard Naulleau, Professeur, ESCP-EAP.

2 Docteur en Sociologie des Organisations. Consultant, ar alis l ing nierie p dagogique de formations aucontr le de Gestion pour plusieurs entreprises priv es etorganisations d int r t : Contr le de Gestion des activit s deservice, strat gies de partenariat clients/fournisseurs,programmes d am lioration de la performance. Marie-H l neDelmond,Professeur Associ , HEC. Docteur en Sciences de d int r t : Impact des nouvelles technologies del'information sur les march s et sur l'entreprise, liensentre le contr le de Gestion et les syst mesd'informationPierre-Laurent Bescos,Professeur et Directeur de la reherche l en Sciences de Gestion . Centres d int r t : Pilotage des organisations, tableauxde bord et Balanced Scorecard, ABC/ABM, ditionFran oise GIRAUD Olivier SAULPIC G rard NAULLEAU Marie-H l ne DELMONDP ierre-Laurent BESCOSC ontr ledeGestionetPilotagede laPerformance Gualino diteur, EJA Paris 2004 ISBN 2 - 84200 - 736 - 0 Dans la m me collection Co ts et d cisions 2e dition(Carla Mendoza ric Cauvin Marie-H l ne Delmond PhilippeDobler V ronique Malleret) Comptabilit financi re de l entreprise (Jean-Yves Eglem Herv Stolowy Christian Cauvin Pascal Delvaille Yuan Ding Christine Guerlain Christopher Hossfeld Anne leManh Catherine Maillet Alain Mikol Dang Pham Claude Simon) Comptabilit financi re des groupes (livre coordonn par CaroleBonnier et Claude Simon) La nouvelle pratique des comptes consolid s (Jean-Yves Eglem G rard G lard Eric Ropert)

3 2e dition para tre Guide technique et th orique du Plan comptable g n ral 1999 (Jean-Louis Navarro) Lire la presse financi re anglo-saxonne (Fran ois Delclaux Karen Herrgott Jeannette Spears) Pratique du Droit du travail 11e dition (Gabriel Gu ry) Droit du travail et nouvelles technologies (Isabelle de B nalcazar) Gestion des ressources humaines (Genevi ve Iacono) Droit europ en et international du travail (Catherine Bassompierre Gabriel Gu ry) Droit europ en de la concurrence (Anne Tercinet)D p t l gal :17830 - Ao t 2005PR FACECet ouvrage nous livre une vision renouvel e du contr le de aussi bien aux managers qu aux contr leurs de Gestion , ilplace la question de la performance des organisations et des modalit sde son d ploiement au c ur de la probl matique du contr le de prend ainsi une certaine distance avec la vision traditionnellementnorm e de la discipline.

4 Celle-ci a en effet beaucoup volu ces derni resann es et nous mesurons chaque jour davantage, dans un groupe commele n tre, l influence des dispositifs de contr le de Gestion sur le pilotagestrat gique, la prise de d cision mais aussi la motivation des ai beaucoup appr ci que le contr le de Gestion soit abord sous l anglede son utilit manag riale tout en permettant aux professionnels de sefamiliariser avec la bo te outilspropre la fonction. La question de lamise en uvre de ces outils, ou de leur d ploiement, pour reprendre laterminologie des auteurs, y tient ainsi une large place. Un tableau de bord,une proc dure budg taire, une comptabilit de Gestion demandent uneadaptation pertinente aux diff rents contextes que connaissent les entre-prises. Nous savons bien qu une inflexion strat gique majeure devraitentra ner des changements importants dans les dispositifs de pilotageet de contr le de Gestion .

5 Mais cela n est malheureusement pas toujoursr alis et les d convenues peuvent tre brutales! Ces besoins de mise encoh rence sont pertinemment soulign s dans l ouvrage avec de nombreuxexemples permettant de bien visualiser les interrelations entre strat gie,structures d organisation et dispositifs de Pilotage de la performance. Je conclurai en insistant sur la tonalit originale qu ont souhait donnerles auteurs leur ouvrage. En l intitulant Contr le de Gestion et pilotagede la performance,ils ont volontairement pris le parti de questionner l en-semble des composantes susceptibles d influencer la performance d uneorganisation, y compris les aspects humains. Cela ne pourra que r jouirles professionnels d entreprise dont le quotidien est d affronter enpermanence la complexit des situations de Gestion . Patrice MarteauSecr taire G n ral du groupe Pinault-Printemps-RedouteCONTR LE DE Gestion ET Pilotage DE LA PERFORMANCEINTRODUCTION G N RALECe livre a pour objectif de pr senter de fa on renouvel e le contr lede Gestion , ses composantes, les probl matiques qui l animent etles outils qui l contr le est un processus de Pilotage de la performance, exerc par lesresponsables op rationnels d une entreprise avec l appui de leur contr -leur de Gestion .

6 C est une d marche manag riale. Cet ouvrage n est doncpas r serv des sp cialistes du domaine. Il s adresse en premier lieu tous les managers d entreprise (responsables d entreprises, managers encharge de business unitsou de filiales, responsables de d partementsop rationnels ou fonctionnels), qui sont les acteurs centraux dans lad marche de Pilotage . Il est galement destin aux contr leurs de gestionsoucieux de confronter leurs pratiques des principes directeurs. Enfin, ils adresse aux tudiants inscrits dans un cursus de formation avanc e aumanagement, le Pilotage constituant une des facettes de leur futur m tierde usage courant consiste appr hender le contr le de Gestion traversses outils (comptabilit de Gestion , budgets, tableaux de bord, etc.). Cetteapproche pr sente certaines limites : elle renforce l attention port e au caract re technique des outils :comment calculer des co ts de fa on pertinente, tablir les prix de7cession internes ; quel degr de d tail laborer un budget, quel logicielde Gestion choisir, etc.

7 ? Or la technicit n est pas en soi un gage de per-tinence, c est- -dire d ad quation aux besoins des managers ; par ailleurs, la technicit elle-m me a des limites. M me appuy s surdes m thodologies structur es, les outils de Gestion ne sont jamaiscompl tement d termin s, ce ne sont pas des recettes de cuisine .Leur construction exige un fil directeur ; de nouveaux outils de Gestion sont r guli rement introduits sur lemarch , souvent justifi s par les volutions du contexte. Comment distin-guer l effet de mode de la v ritable innovation ? Comment ces nouveauxoutils se positionnent-ils par rapport aux outils traditionnels : sont-ilscompl mentaires ou substitutifs ? Une grille d analyse plus globale estn cessaire pour appr cier la port e r elle et les limites des solutions propos est la raison pour laquelle nous avons choisi de structurer cet ouvragenon pas autour des outils mais autour des diff rentes fonctions que lecontr le de Gestion est cens assurer.

8 Ceci permet de positionner lesoutils de fa on plus dynamique en montrant l usage auquel ils sontdestin s, et dans certains cas la pluralit de ces usages. D gager lesfonctions du contr le de Gestion oblige clarifier les objectifs des outils,ainsi que les principes de construction et d utilisation qui les guident, quel on peut perdre de vue en s attachant la seule description des outils. Oril est essentiel de conserver ces probl matiques g n rales l esprit, carquel que soit leur degr de sophistication technique, les outils ne leurapportent toujours que des r ponses imparfaites ou fonction la plus fr quemment associ e au contr le de Gestion est la ges-tion pr visionnelle, ce qui s explique par la r f rence l un des outils prin-cipaux, le budget. La Gestion pr visionnelle s ins re dans une dynamiquede Pilotage plus large, ou processus de contr le, ayant elle-m me plusieursobjectifs et dimensions.

9 Cette dynamique sera d velopp e dans la partie 2de l focalisation sur les outils de Gestion pr visionnelle conduit cependantsouvent sous dimensionner la fonction de d finition et de mesure de laperformance,qui sous-tend pourtant l ensemble du processus de contr nous verrons que cette fonction est fondamentale, multidimensionnelle8 CONTR LE DE Gestion ET Pilotage DE LA PERFORMANCEet en pleine volution, comme en t moigne depuis plusieurs ann esl mergence d outils de mesure de la performance comme le BalancedScorecardou l EVA . C est la raison pour laquelle la partie 1 de l ouvragelui sera consacr partie 3 de l ouvrage d veloppera certaines questions d organisationimportantes. En premier lieu, on observe fr quemment dans les entre-prises, en compl ment des syst mes de Pilotage r currents, des outilsplus ponctuels de Pilotage de la performance appel s programmesd am lioration de la performance : programmes de r duction de co t,d am lioration de la qualit , d marches de type six sigma, etc.

10 Ces pro-grammes sont souvent m connus et leur positionnement par rapport auxd marches classiques de Pilotage peu clair. Le chapitre 7 leur serad di . Par ailleurs, un syst me de contr le de Gestion exige, en appui, unsyst me d information performant et adapt . Or ces syst mes ont eux-m mes connu des volutions profondes qui ne sont pas sans cons -quences sur les possibilit s offertes aux syst mes de Gestion . Unpanorama g n ral de ces volutions sera propos au chapitre 8. Enfin, ladistinction op r e entre d marche de contr le et fonction de contr leuram ne approfondir dans un dernier temps le r le de ce dernier, les vo-lutions que la profession a connues et ses d clinaisons diff rentes sur leplan international. Ce sera l objet du chapitre r sum , l ouvrage sera structur de la fa on suivante. En amont, le cha-pitre 1 donne une vision d ensemble et une articulation des diff rentesprobl matiques.