Control y Mejora continua de los procesos - ephpo.es

1 [ GU A DEDISE O YMEJORACONTINUADEPROCESOSASISTENCIALESD espu s de dise ar un proceso asistencial, y una vez que se procede a su implantaci n a nivel local, esimprescindible poner en marcha mecanismos de Control y Mejora continua que permitan medir su calidad. Estosmecanismos deben utilizarse sistem ticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del pro-ceso asistencial: Si su variabilidadse mantiene dentro de unos m rgenes aceptables. Si la efectividaddel proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de valoraci n inte-gral del proceso son satisfactorios. Si los usuarios est n satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios,se garantiza la accesibilidada los clientes, .. Si se mantienen los niveles de eficienciaprevistos, y los indicadores demuestran una mejor utilizaci n delos recursos.]

2 Si se escucha la opini n de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del procesoconsideran que su trabajo ha FASES DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOSC ontrol y Mejora continua de los procesosMEJORA CONTINUACONTROL DEL PROCESOREDISE O DEL PROCESODar autonom ay responsabilidad alequipomultidisciplinar Empowerment Figura 25. Control y Mejora de Control del proceso En el dise o de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el mejor eso, se considera que un proceso est en CONTROLo estabilizado cuando: Se conoce su prop sito (Misi n). Est n descritos sus pasos (Subprocesos). Est n identificadas sus entradas y salidas. Est n identificados sus clientes y proveedores. Existe un Responsable. Se mide y Mejora su efectividad y eficiencia.[ GU A DEDISE O Mejora continuaLa Mejora continua del proceso se basa en la evaluaci n continua , a trav s de la aplicaci n del Ciclo deShewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo: su dise o, ejecuci n, las medi-das de Control y su PLANIFICAR LA Mejora Es necesario establecer un Plan de Mejorapara introducir los cambios necesarios en el proceso previamentedise ado.]

3 Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y,en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas: Qui n lleva a cabo la Mejora ?: Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicaci n de los profesionales (objetivos indivi-duales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonom a para hacerlas de que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se ajusta constituye una Mejora DEL proceso C mo se lleva a cabo?:Forma de organizar las estrategias de Mejora , es decir, cuestiones tales como qui n las lidera, con qu estruc-tura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.). Cu ndo?:Si se planifican las actividades de Mejora con car cter puntual o est n integradas en el trabajo diario, etc. Qu se necesita?

4 :Recursos de formaci n, tiempo, personas, recursos materiales, EJECUTAR (do)Consiste en hacer mejor las cosas , asegurando que se miden los resultados en cada paso, desde la entra-da hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). As , hay quemedir el tiempo de realizaci n de las tareas previstas y el lugar m s id neo donde stas se ejecutan, es decir,se debe valorar la eficienciadel proceso y su efectividad, y no s lo desde el punto de vista de la calidad cien-t fico t cnica (que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino tambi n de la percibida por los llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de Informaci n Integral en elque se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen diferentes m todos para obtener la infor-maci n, y est n dise ados los indicadores de evaluaci n precisos (ver tabla x).

5 Es decir, un sistema de evaluaci n y seguimiento de calidad de un proceso exige de un sistema de informaci nque lo sustente, y que se constituye como la base fundamental para la valoraci n de la Mejora a largo plazo. steha de tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtenci n de indicadores globales y poblacionales comolas fuentes de datos que permitan la gesti n de casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso . [ GU A DEDISE O YMEJORACONTINUADEPROCESOSASISTENCIALESF igura a considerar en la evaluaci n de los procesos . Elaboraci n propiaTabla 7. Sistema de Informaci n Integrado (ejemplo)Dimensi nMedici nM todoCalidad de proceso Asistencial Aplicaci n de gu asIndicadores de monitorizaci n (Cuadro de mando)Indicadores centinelaInformes Grupos de MejoraProducci n de ServiciosActividadConsumo de recursos externosIndicadores de monitorizaci nUsuarioAccesibilidad a los serviciosEncuestas de satisfacci nSatisfacci n y utilizaci nEvaluaci n de reclamacionesAuditor as de accesibilidadImpacto en SaludMorbilidad-MortalidadTasas, indicadoresIncapacidadCuestionariosCalid ad de vidaN de casosEficienciaCuenta de resultadosSeguimiento de presupuestoIndicadores de monitorizaci nEn esta fase de medici n del proceso , y al objeto de contemplar todos los aspectos presentes en el mismo,puede ser de utilidad contestar a una serie de preguntas como las que siguen.]

6 [ GU A DEDISE O YMEJORACONTINUADEPROCESOSASISTENCIALES Est n satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la cantidad, calidad y entrega de servicios? Est n satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapas del proceso , con las entradas quele proporcionan sus proveedores? Los costes del proceso son adecuados? Los resultados del proceso son los deseados? Los tiempos de ejecuci n son los previstos? (puntos cr ticos) Se ha minimizado la variabilidad del proceso ? Cu l es nuestra situaci n con relaci n a los dem s? ..C. EVALUAR (check)Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados, interrelacio-nando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya que la gesti n de proce-sos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial nfasis en el para qui n sehacen y en el c mo se deben hacer.]

7 Para la evaluaci n de los procesos se pueden plantear m ltiples herramientas y mecanismos de actuaci n, deentre los cuales se aconseja utilizar los que se proponen en el ltimo apartado de este cap tulo (ver ): Repetici n del Ciclo de Mejora . Realizaci n de Auditor as de Calidad. Aplicaci n de T cnicas de ACTUAR (act)Esta fase del Ciclo de Shewart consiste en intervenir en el proceso para solucionar los problemas de calidad,analizando las intervenciones factibles dentro del mbito concreto de aplicaci n, y buscando el consenso entrelos profesionales que lo lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar ade-cuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante laconstrucci n de una matriz DAFO, en la que se visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidadesy amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudar a dise ar la estrategia deintervenci forma m s operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos , y uno de los puntos claveen la gesti n de calidad de los mismos, es la constituci n de GRUPOS DE Mejora , implicando a las personasque los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien.

8 GRUPOS DE MEJORAO frecen un marco id neo para que las personas de la organizaci n puedan cambiar y mejorar las cosas,aprender y aplicar metodolog a de calidad, desarrollar la gesti n participativa, ..Se trata de formar grupos de trabajo que act en como equipo, que lleven a cabo su labor no s lo utilizandoel buen juicio sino sobre la base de una metodolog a, que les permita aprender y experimentar, compartiendo ries-gos, conocimientos y la responsabilidad en funci n de unos resultados previstos. Qu esun Grupo de Mejora ? Un grupo reducido de profesionales que trabajan en una situaci n mejorable concreta, por un periodo limita-do de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos defectuosos y redise arlos orient ndolos hacia elusuario. Es decir, es una potente herramienta para la redefinici n de los procesos .

9 Qui n lo forma?Deben estar representados todos los profesionales implicados en cada una de las reas que se vayan a eva-luar y mejorar: personas conocedoras del problema, interesadas y motivadas por la Mejora , e implicadas en losposibles cambios, con capacidad de di logo, tolerancia, respeto y perseverancia, comprometidos con la partici-paci n y din mica de las reuniones.[ GU A DEDISE O YMEJORACONTINUADEPROCESOSASISTENCIALES Qu haceel Grupo de Mejora ?Identifica y prioriza los problemas, analiza sus causas, plantea posibles soluciones y propone los cambiosnecesarios. Tambi n debe establecer un mecanismo sencillo de revisi n peri dica (es decir, implantar el Ciclo deMejora continua ).Premisas previas a la formaci n de los Grupos de Mejora : Su misi n debe estar de acuerdo con la pol tica y objetivos de calidad de la organizaci n.]

10 Deben contar con el apoyo expl cito de la Direcci n o Gerencia de la instituci n. Los componentes del Grupo de Mejora deben tener y/o recibir formaci n conceptual y metodol gica enMejora continua de la Calidad. Sus objetivos deben estar bien definidos, ser claros y ser concisos. Deben definir las fuentes de informaci n que hay que utilizar y el circuito de las mismas. Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte, asesoramiento, log stica, etc. Su tama o recomendable es de 6-10 personas.[ GU A DEDISE O YMEJORACONTINUADEPROCESOSASISTENCIALES2. MECANISMOS PARA LA EVALUACI N Y SEGUIMIENTO DE LOS Repetici n del Ciclo de Mejora [ GU A DEDISE O YMEJORACONTINUADEPROCESOSASISTENCIALESEs necesario dotar a los responsables del proceso de las t cnicas b sicas para evaluar la efectividad y efi-ciencia de los procesos y buscar permanentemente su el desarrollo del ciclo de Mejora existen diferentes t cnicas difundidas en la literatura cient fica.]]