CONTROLE DE GESTION - IUT de Bayonne et du …

1 DUT GEA, 2 m e ann e option PMO 2005-2006 Contr le de gestionLaurenc e Le Ga llo1 CONTROLE DE GESTIONUne d finition classique du contr le de GESTION le d cr it comme le p rocessus p ar lequel les dirigeantss assurent que les ressources sont obt enues et ut ilis es avec effic acit et effi cien ce p our r aliser l esobjectifs de l or gan isation (Anthony , 1965).Ainsi, il faut comp rendre le mot contr le au sens de ma trise et non p as de surveillance. Les diri geant sd une entrep rise doivent avoir la ma trise de sa GESTION , de la m me fa on qu un conducteur doit avoir lama trise de son v les p et it es ent rep rises, cet t e ma t rise ne n cessit e aucun out il p art iculier car l e diri geant exerce uncontr le direct sur les op rations r alis es.

2 En r evanch e, d s que la croissance de l entrep rise n cessite lerecours la d l gation, les dirigeants doivent mettre en uvre des outils leur p ermettant :- d une p art, de collecter les infor mations n cessair es p our p rendre des d cisions p ertinentes,- de s assurer que leurs d cisions sont bien app liqu es (incitation et contr le).Le contr le de GESTION comp rend tous ces outils, en p articulier :- la comp t abilit de gest ion (ana ly se des co t s),- la GESTION budg taire ( laboration des bud gets et contr le des cart s),- les tableau x de bord, etc ..Cette ann e, nous tudierons :1 me partie : La GESTION budg 2 Chap itre 1 La d march e p r 3 Chap itre 2 La GESTION bud g taire d es 5 Chap itre 3 Le contr le budg taire des 7 Chap itre 4 Le p rogramme d e p 9 Chap itre 5 Le calcu l du co t 10 Chap it re 6 L analy se des ecart s sur budget de p 12 Chap itre 7 Le budget des ap p 15 Chap itre 8 Des budgets aux tableau x d e 172 me partie : La GESTION de 19 Chap itre 9 Ordonnancement d un p 20 Chap itre 10 Co t cible et analy se de la 23L accent sera mis non seulement sur les techniques en elles-m mes, mais galement sur leur finalit.

3 Eneffet , de m m e qu il n e suffit p as de savoir ut iliser un mart eau et un t ournevis p our const ruire unearmoire, les techniques de calcul des co ts ou de suivi bud g tair e ne sont p as une fin en soi mais desoutils la disp osition du gestionnaire. A lui d e savoir les utiliser bon escient ..Ainsi, les questions p ertinentes p our un contr leur de GESTION ne sont p as comment calculer un co tmar gina l ? ou co mment ana ly ser les cart s p ar rapp ort un budget ? mais :- faut-il p oursuivre la fabrication de tel p roduit, app aremment d ficitaire ?- comment inc it er les salar i s a gir dans l int r t de l ent rep rise ? - le p rocessus de fabrication est-il p erformant ?- comment ut iliser au mieu x l out il de p roduction afin de maximiser le b n fice ?DUT GEA, 2 m e ann e option PMO 2005-2006 Contr le de gestionLaurenc e Le Ga llo21 EME PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRELe cont r le de gest ion est fr quemment illust r p ar des p arall les av ec l a conduite d un v h icule.

4 Lagestion bud g taire n e fera p as excep tion ..Etudiante l IUT de Bayonn e, Caroline a postu l ch ez Turbomeca Bordes (pr s de Pau) pour yeffectuer son stage de 2 me ann e. Elle a obtenu un entretien et tudie main tenant les diff rentes solutionspour se rendre ce rendez-vous depuis son domicile, situ recherche sur internet lui donn e deux possibilit s :- soit utiliser l autoroute : le trajet dure 1h20 mais co te 6,30 de p ag e,- soit passer par la nationale : pas de p ag e mais le trajet dure 2 choisit la premi re solu tion et rep re les principales tapes de son trajet ( quel endroit qu itterl autoroute, quelle d irection suivre, etc ..). N tan t pas tr s habitu e conduire, elle pr voit de partir dechez elle 2 heures avant l heure du rendez-vous et de s arr ter mi-parcours vers Orthez pour soufflerdans une station s assure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et d e ne pas oublier sa cartebancaire pour les p ages, puis elle prend la rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur l autoroute et n attein t fina lement Orthezqu au bout de plus d une heure d e route.

5 Craignant d arriver en retard son entretien, elle d cid e alorsde ne pas s arr ter comme elle l av ait pr v u initia lement mais de continu er sa route jusqu Bordes. Ell earrive finalement l h eure pour son histoire ne dit pas si elle a ob tenu le stage esp r ..Sans le savo ir, caro line a ap p liqu la d marche bud g taire :- elle s est tout d abord fix un objectif g n r al ( tre l heure son entretien) qu elle a traduit en actionsconcr t es (p art ir de chez elle t el le heur e, p rendre t el chem in, et c ..), - elle a test p lusieurs hyp oth ses afin de choisir la mieu x adap t e (autoroute ou nationale ?),- elle s est assur e de disp oser des moy ens n cessaires la r al isat ion de son object if (c arburant , cart ebancair e, ..),- elle a comp ar l a r a lit ses p r visions et a mis en uvre des act ions corre ct rices (supp ression de lap ause mi-p arcours).

6 Dans une entreprise, un budget est une affectation pr visionnelle quantifi e, aux diff rents centresde re s pon s abi li t , d obje cti fs e t/ou de moye ns pou r u n e p ri ode d te rmi n e li mi t e au cou rt te rme .La GESTION budg taire consiste tablir des bud gets et comp arer p riodiquement les r alisations avecles donn es bud g t es afin d e mettre en p lace des a ct ions correct ives si n c essaire. El le p ermet :- de traduire concr tement les objectifs strat giques fix s p ar la direction ;- de coordonner les diff rentes actions de l entrep rise ;- de p r voir les moy ens n cessaires leur mise en uvre (tr sorerie, cap acit de p roduction) ;- de faire d es choix entre p lusieurs hyp oth p lus, elle p ermet une GESTION d centralis e en rendant p ossible la d l gation des p ouvoirs : chaqueresp onsable de cent re se voir al louer des ressources et des obje ct ifs resp ect er t out en t ant libre desmoyens employ GEA, 2 m e ann e option PMO 2005-2006 Contr le de gestionLaurenc e Le Ga llo3 CHAP ITR E 1 LA DEMARCHE PREVIS IONNELLELa d marche p r visionnelle a p our objet de p r p arer l entrep rise exp loiter les atouts et affronter lesdifficult s qu elle ren contrera dans l av enir.

7 Elle comp orte une d finition des objectifs atteindre et desmoy ens mettre en uvre. Elle se d clin e :- dans le lon g-terme (> 5 ans) : p lan strat giqu e- moy en terme (2 4 ans) : p lan op rationnel- court-terme (1 an) : bud gets- tr s court-terme : tableau x de bordLes budgets sont la fois des instruments de pr vision et de coordination ent re les unit s d cent ralis eset des aides la d l gation des d cisions et la motivation des d laboration s effectue en collaboration entre la d irection, le contr leur de GESTION et les chefs deservice au cours de navettes budg tair GEA, 2 m e ann e option PMO 2005-2006 Contr le de gestionLaurenc e Le Ga llo4Le d coup age des bud gets d p end de l or ganisation de l entrep rise. Il est souhaitable de les faireco ncid er ave c des cent res de resp onsabilit.

8 En r gle g n ral e, les bud get s correspondent aux p rincip alesfonctions de l entrep rise (ventes, app rovisionnements, p roduction, etc ..) et sont li s les uns aux autres :Parmi les bud gets, on distingue ceu x qui d p endent du niveau d activit (bud gets op rationnels : ventes,p roductions, app rovisionnements) et ceux qui sont ind p endants du niveau d activit court terme(investissement, frais g n rau x). Seuls les budgets op rationnels seront tudi s dans le cadre d e chaque bud get, nous envisagerons successivement :- une p hase de p r vision qui p rend en comp te les objectifs de l entrep rise, les contraintes internes etexternes, les donn es des bud gets situ s en amont ;- une p hase de budg tisation qui valorise les p r visions p r c dent es ;- une p hase de contr le qui confronte p r visions et r cl s : p lan strat gique, p lan op rationnel, bud get, navette budg tair e, coordin ation,d l gation, p r vision, GEA, 2 m e ann e option PMO 2005-2006 Contr le de gestionLaurenc e Le Ga llo5 CHAP ITR E 2 LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES1.

9 Les out ils de pr vis ion des ve Les m thodes fond es sur une extrap olation des tendances p ass esLes vent es d une ent rep rise r sult ent de sa p olit ique commer cia le (p rix, p ublic it , ..) mais aussid v nements ind p endants de son action (concurrents, conjoncture conomiqu e, ..). Une p r visionp r cise p eut donc rarement r sulter d une simp le extrap olation du p ass mais celle-ci p eut n anmoinsconstituer une p remi re tap e dans le p rocessus de p r tude des s ries chronolo giques consiste d co mp oser l volution des ventes p ass es en une tendancep rincip ale et des variations cy cliques (le p lus souvent saisonni res) autour de cette tendance principaleLa tendance p rincip ale p eut tre mise en v idence p ar p lusieurs m thodes. Parfois, une simp lerep r sentation grap hique suffit, sinon il faut recourir des techniqu es de lissage p our la faire ap p ara tre(moy ennes mobiles p ar exemp le).

10 Le p lus souvent, la tendance p rincip ale sera rep r sent e p ar une droite d quation y = ax + b o y rep r sente le volume des ventes et x le temp s p ass .Pour trouver la valeur des co efficients a et b, la m thode la p lus simp le est celle de la droite de M ay consiste regroup er les observations en deu x group es et calculer le p oint moy en de chaque group suffit ensuit e de remp lacer x et y p ar les coordonn es des deux p oints ainsi obtenus et de r soudre lesyst me de deux quations deu x in connues qui en r le : vent es de jus de fru it s (en mill iers de bouteilles)Ann e123456 TotalTotal4656108189431 2061 2445 286On regroup e, d une p art les trois p remi res ann es, et d autre p art les trois suivantes :- p oint moy en du group e 1 : x1 = (1 + 2 + 3) / 3 = 2 y1 = (465 + 610 + 818) / 3 = 631- p oint moy en du group e 2 : x2 = (4 + 5 + 6) / 3 = 5 y2 = (943 + 1 206 + 1 243) / 3 = 1 131Il faut donc r soudre le sy st me d quations suivant.