COSO ERM 2017 y la Generación de Valor - deloitte.com

1 COSO ERM 2017 y la Generaci n de Valor Octubre 24 de 2017. Contenido 01 La Gesti n de Riesgos y la Creaci n de Valor 4. 02 ERM y la Estrategia 9. 03 Gesti n de Riesgos Empresariales (COSO ERM 2017) 22. Slide 2 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited La Gesti n de Riesgos y la Creaci n de Valor 2016 ZAO Deloitte & Touche CIS 3. C mo se crea Valor para los grupos de inter s? Mapa de Valor El Mapa de Valor es el marco de gesti n que muestra la relaci n entre el Valor para los accionistas y las operaciones de negocio. Ayuda organizar, discutir y priorizar oportunidades de mejora que brindan el m ximo Valor La Gesti n de en t rminos de crecimiento de ingresos, margen de operaci n, eficiencia de activos y Riesgos y la expectativas de mercado de crecimiento futuro. Creaci n de Valor Valor para el accionista Crecimiento de Optimizaci n de Efectividad de Atenci n de las Ingresos costos los activos expectativas Propiedad, Numero de Productos por Precio por CxC y Factores planta Inventarios Fortalezas Clientes Clientes Producto CxP externos y equipo Costeo de Distribuci n Intereses Administrativos Producto y venta E impuestos Slide 4 of 30.

2 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Evoluci n de la gesti n de riesgos Gesti n Estrat gica Impulso riesgo-recompensa Pregunta Clave: C mo tomar Actividad Clave: Establecer el marco Objetivo Clave: Mejorar el logro de mejores decisiones acerca de las general para la gesti n de los los objetivos estrat gicos y la incertidumbres que afectan a riesgos m s significativos de la supervisi n de riesgos de la junta La Gesti n de Enfoque Ofensivo: nuestro futuro? organizaci n directiva Riesgos y la Creaci n de Valor Gesti n Integrada Pregunta Clave: Cu les son las Objetivo Clave: Establecer procesos Actividad Clave: Identificaci n y amenazas clave que enfrentamos en para gestionar proactivamente an lisis de riesgos con la el logro de nuestros objetivos de amenazas operativas para el coordinaci n de otras funciones de negocio y c mo debemos negocio riesgos responder? Impulso costo-beneficio Enfoque Defensivo: Gesti n Tradicional Pregunta Clave: Cu les son los Objetivo Clave: Tratar los riesgos riesgos asegurables y contractuales Actividad Clave: Identificaci n y como un gasto, gestion ndolos que enfrenta la organizaci n?

3 Valoraci n de peligros mediante la compra de seguros y/o C mo los estamos mitigando? coberturas Fuente: The IIA / RIMS: Gesti n de riesgos y auditor a interna, forjando una alianza colaborativa Slide 5 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Visi n integral de riesgos Los riesgos deben gestionarse, no s lo ser mitigados o evitados Administrar los riesgos para ayudar a crear Valor para los accionistas (crecimiento). La Gesti n de Desarrollo de nuevos productos Riesgos y la Creaci n de Valor Riesgos Nuevos modelos de precios recompensados Nuevos mercados objetivos Valor Sanciones y multas Riesgos no recompensados Fraude Desastres Administrar los riesgos para ayudar a proteger el Valor del accionista (activos existentes). Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz. Las organizaciones deben dedicar recursos tanto para la toma de riesgos como para su gesti n Slide 6 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited ERM y la Estrategia Slide 7 of 30.

4 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Qu es riesgo estrat gico? Asunciones incorrectas acerca de los factores externos y/o internos, ERM y la planes de negocio inapropiados (p. e. muy agresivos, mal Estrategia enfocados), ejecuci n inefectiva de la estrategia del negocio, . Falla para responder de manera oportuna a cambios en la regulaci n, entorno macroecon mico o competencia, tales como ciclos del negocio, acciones de los competidores, preferencias cambiantes de los clientes, obsolescencia del producto / servicio y desarrollos tecnol gicos. Riesgo para la estrategia o riesgo creado por la estrategia Slide 8 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Observaciones sobre ERM tradicional En a os recientes, muchas compa as han buscado mejorar sus programas de ERM debido a: Fallas para prevenir sorpresas Riesgos reputacionales y estrat gicos contin an materializ ndose y no estaban en el radar de ERM. ERM y la Estrategia Falsa precisi n . Exceso de nfasis en desarrollar un mapa de calor y la cuantificaci n de los riesgos frente a su relaci n con la magnitud y su impacto en el negocio Falta de efectividad Enfocado en gran medida en el universo de riesgos internos conocidos , mientras la conexi n con el negocio no fue fuerte; incluso con ERM, los riesgos conocidos, como los problemas de cumplimiento y los eventos cibern ticos, costaron a las empresas millones de d lares Valor para la inversi n Los programas evolucionaron para perseguir el negocio buscando datos en lugar de convertirse en centros de excelencia para la gesti n de riesgos Valor para las decisiones de mercado La informaci n fue retrospectiva en gran medida y no soport las decisiones futuras de mercado o no brindo conocimiento en riesgos estrat gicos Slide 9 of 30.

5 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Los t picos programas de ERM no est n enfocados en los riesgos correctos Las funciones de riesgo y cumplimiento tradicionalmente est n enfocadas en otras categor as de riesgo, a n cuando los riesgos estrat gicos han demostrado ser los # 1. destructores de Valor . Proporci n de p rdidas significativas in Valor de Muchos factores ERM y la mercado ocasionado por cada tipo de riesgo en la d cada pasada2. contribuyen con los Estrategia desaf os de las compa as, 2% reporte pero tres se destacan: financiero Fallas en el perfil de riesgos 86% Estrat gico 9% 3% cuando se formulan las Operacional Legal y cumplimiento estrategias Proporci n de tiempo invertido en cada tipo Insuficiente monitoreo y de riesgo gesti n de los riesgos asumidos 6% 42% 13% 39% reporte Fallas para reevaluar las Estrat gico Operacional Legal y financiero estrategias a la luz de cumplimiento cambios externos 2: Source: Reducing Risk Management's Organizational Drag, CEB, 2015 and How To Live With Risks, Harvard Business Review, July-August 2015.

6 Slide 10 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Caracter sticas claves de un programa de ERM estrat gico Ayuda a gestionar los riesgos m s importantes para la estrategia, el negocio y la reputaci n Un programa sostenible con un gobierno s lido Estrategia Gobierno y Cultura Proporciona una vista informada del universo de ERM y la Integraci n de la Supervisi n de la Estrategia gesti n de riesgos riesgos y las actividades de gesti n de riesgos gesti n de riesgos y la estrategia de y los valores, negocio normas y Enfocado en los riesgos empresariales que m s comportamientos importan compartidos Promueve el logro de los objetivos estrat gicos Marco ERM Enfocado en la creaci n y protecci n de Valor Permite tomar decisiones basadas en riesgos reporte y Tecnolog a Modelo Operativo y de Negocios Incrusta la gesti n de riesgos en el negocio M tricas y herramientas para Estructura, Habilita una gesti n proactiva de riesgos a nivel reportar, medir y principios, procesos funcional monitorear el y mecanismos de riesgo gesti n de riesgo Clarifica la responsabilidad en toda la organizaci n Fomenta una cultura de inteligencia en riesgos Slide 11 of 30.

7 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Un marco para un programa ERM m s enfocado en la estrategia Liderar un programa ERM provee una visi n adicional en los riesgos estrat gicos y emergentes (creaci n de Valor ) mientras le permite al negocio una mejor gesti n de los riesgos operacionales, t cnicos, regulatorios y financieros (preservando Valor ). Liderazgo ejecutivo / Junta Riesgos integrados en la Directiva establece una cultura definici n de la estrategia, com n de riesgos planeaci n de negocios y gesti n del desempe o La Junta Directiva supervisa los riesgos principales y el ERM y la Enfocado tanto en los riesgos programa general de gesti n Estrategia de la estrategia, as como en de riesgos los riesgos de su ejecuci n Alineado con la Gobierno y estrategia Cultura Comit Ejecutivo de gesti n de Risk Analytics, Risk sensing, riesgos discute los riesgos planeaci n de escenarios y estrat gicos y emergentes, as . otras capacidades para como las estrategias de gestionar los riesgos respuesta estrat gicos y emergentes Marco para el Define la tolerancia al riesgo mejoramiento de ERM.

8 Marco y criterios comunes de Roles, responsabilidades, l neas reporte de riesgo de reporte , procesos, pol ticas, controles Monitoreo continuo de riesgos reporte y Modelo Operativo y priorizaci n Tecnolog a y de Negocios Procesos y herramientas para identificar, evaluar, gestionar y Tableros ejecutivos de reporte monitorear los riesgos de riesgos y sistemas de conocidos y emergentes. soporte de decisiones ERM asociado con otras reas Visi n de afuera hacia ( gesti n de crisis, marca, adentro combinada con datos seguridad cibern tica, para ayudar a predecir cumplimiento, auditoria riesgos interna). Slide 12 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Un s lido gobierno de riesgos permite una gesti n de riesgos proactiva Impulsa la alineaci n de riesgos de arriba hacia abajo y viceversa, la gesti n de riesgos y la ubicaci n de recursos La Administraci n supervisa los principales riesgos, los riesgos emergentes y las iniciativas de Esta de acuerdo con los m s riesgos estrat gicos importante riesgos Junta Directiva y sus Comit s empresariales, para enfocar Confirma / ajusta las los esfuerzos y la respuesta Comit s Ejecutivos (C-Suite) estrategias de respuesta al ERM y la riesgo basados en la evoluci n Estrategia Asegura que las estrategias del perfil de riesgos para gestionar esos riesgos han sido desarrolladas Comit de Gesti n de Riesgos Equipo ERM Unidad de Negocio / L deres funcionales de riesgos Consolida los hallazgos para (Basado en la estructura que sean de conocimiento de organizacional)

9 Toda la organizaci n Facilita las iniciativas de Director de Riesgos R&D Am ricas mitigaci n cross functional Miembros del equipo Comercial Identifica los aspectos a ser Europa para los principales riesgos de ERM Asuntos M dicos Mercados escalados a la Junta Directiva /. empresariales L der de Auditor a Manufactura y QA emergentes Ejecutivos L deres Interna Cadena de suministros Comparte las lecciones Programa de gesti n Cumplimiento de crisis Finanzas aprendidas las conecta con los Recursos Humanos diferentes puntos de la Legal organizaci n Compromiso para ejecutar estrategias especificas, asignaci n de recursos y se Unidades de Negocio / Departamentos prepara para corregir el curso Identifica, eval a y gestiona si los supuestos resultan los riesgos de las unidades de inv lidos. Ejemplo ilustrativo negocio claves / reas funcionales Informes sobre el progreso de la mitigaci n y el escalamiento de hallazgos de los riesgos Slide 13 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited emergentes Los programas lideres incrementan el enfoque en riesgos estrat gicos y emergentes Programas de ERM Estrat gico permiten a las compa as ser m s resistentes ante potenciales eventos disruptivos y amenazas a largo plazo, para establecer herramientas y mecanismos que ayuden a identificar y gestionar esos riesgos, implementando de manera integrada en la estrategia existente, planeaci n de negocios y desempe o de los procesos Capacidades Prueba de estr s supuestos subyacentes a nuevas estrategias (ejemplos)

10 ERM y la Considerar riesgos e iniciativas Estrategia para el Planeaci n de Eval a si los objetivos estrat gicos a n son alcanzables escenarios posicionamiento estrat gico Considera los impactos de los riesgos potenciales de las decisiones Pruebas sobre supuestos Identifica riesgos que evitan que la compa a alcance los objetivos estrat gicos Juegos de Considerar guerra riesgos para la Identifica, eval a y monitorea retos emergentes para las ejecuci n estrategias elegidas Programa de estrat gica Monitorea los cambios o tendencias de mercado para proporcionar detecci n de ideas de liderazgo y decisiones de informaci n riesgos Taller de Descubrir tendencias y oportunidades emergentes para un mayor puntos ciegos Continuamente entendimiento de la evoluci n del mercado identifica y Entender las implicaciones del riesgo en los negocios y confirmar o gestiona riesgos ajustar su enfoque en riesgo basado en problemas emergentes An lisis de emergentes tendencias Detectar riesgos desconocidos a la vuelta de la esquina que puedan impactar la empresa, su estrategia y reputaci n Slide 14 of 30.