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COSO ERM 2017 y la Generación de Valor - deloitte.com

COSO ERM 2017 y la Generaci n de Valor Octubre 24 de 2017. Contenido 01 La Gesti n de riesgos y la Creaci n de Valor 4. 02 ERM y la Estrategia 9. 03 Gesti n de riesgos Empresariales (COSO ERM 2017) 22. Slide 2 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited La Gesti n de riesgos y la Creaci n de Valor 2016 ZAO Deloitte & Touche CIS 3. C mo se crea Valor para los grupos de inter s? mapa de Valor El mapa de Valor es el marco de gesti n que muestra la relaci n entre el Valor para los accionistas y las operaciones de negocio. Ayuda organizar, discutir y priorizar oportunidades de mejora que brindan el m ximo Valor La Gesti n de en t rminos de crecimiento de ingresos, margen de operaci n, eficiencia de activos y riesgos y la expectativas de mercado de crecimiento futuro. Creaci n de Valor Valor para el accionista Crecimiento de Optimizaci n de Efectividad de Atenci n de las Ingresos costos los activos expectativas Propiedad, Numero de Productos por Precio por CxC y Factores planta Inventarios Fortalezas Clientes Clientes Producto CxP externos y equipo Costeo de Distribuci n Intereses Administrativos Producto y venta E impuestos Slide 4 of 30.

El Mapa de Valor es el marco de gestión que muestra la relación entre el valor para los accionistas y las operaciones de negocio. Ayuda organizar, discutir y priorizar oportunidades de mejora que brindan el máximo valor ... Impulsa la alineación de riesgos de arriba hacia abajo y viceversa, la gestión de riesgos y la ubicación de recursos

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1 COSO ERM 2017 y la Generaci n de Valor Octubre 24 de 2017. Contenido 01 La Gesti n de riesgos y la Creaci n de Valor 4. 02 ERM y la Estrategia 9. 03 Gesti n de riesgos Empresariales (COSO ERM 2017) 22. Slide 2 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited La Gesti n de riesgos y la Creaci n de Valor 2016 ZAO Deloitte & Touche CIS 3. C mo se crea Valor para los grupos de inter s? mapa de Valor El mapa de Valor es el marco de gesti n que muestra la relaci n entre el Valor para los accionistas y las operaciones de negocio. Ayuda organizar, discutir y priorizar oportunidades de mejora que brindan el m ximo Valor La Gesti n de en t rminos de crecimiento de ingresos, margen de operaci n, eficiencia de activos y riesgos y la expectativas de mercado de crecimiento futuro. Creaci n de Valor Valor para el accionista Crecimiento de Optimizaci n de Efectividad de Atenci n de las Ingresos costos los activos expectativas Propiedad, Numero de Productos por Precio por CxC y Factores planta Inventarios Fortalezas Clientes Clientes Producto CxP externos y equipo Costeo de Distribuci n Intereses Administrativos Producto y venta E impuestos Slide 4 of 30.

2 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Evoluci n de la gesti n de riesgos Gesti n Estrat gica Impulso riesgo-recompensa Pregunta Clave: C mo tomar Actividad Clave: Establecer el marco Objetivo Clave: Mejorar el logro de mejores decisiones acerca de las general para la gesti n de los los objetivos estrat gicos y la incertidumbres que afectan a riesgos m s significativos de la supervisi n de riesgos de la junta La Gesti n de Enfoque Ofensivo: nuestro futuro? organizaci n directiva riesgos y la Creaci n de Valor Gesti n Integrada Pregunta Clave: Cu les son las Objetivo Clave: Establecer procesos Actividad Clave: Identificaci n y amenazas clave que enfrentamos en para gestionar proactivamente an lisis de riesgos con la el logro de nuestros objetivos de amenazas operativas para el coordinaci n de otras funciones de negocio y c mo debemos negocio riesgos responder?

3 Impulso costo-beneficio Enfoque Defensivo: Gesti n Tradicional Pregunta Clave: Cu les son los Objetivo Clave: Tratar los riesgos riesgos asegurables y contractuales Actividad Clave: Identificaci n y como un gasto, gestion ndolos que enfrenta la organizaci n? valoraci n de peligros mediante la compra de seguros y/o C mo los estamos mitigando? coberturas Fuente: The IIA / RIMS: Gesti n de riesgos y auditor a interna, forjando una alianza colaborativa Slide 5 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Visi n integral de riesgos Los riesgos deben gestionarse, no s lo ser mitigados o evitados Administrar los riesgos para ayudar a crear Valor para los accionistas (crecimiento). La Gesti n de Desarrollo de nuevos productos riesgos y la Creaci n de Valor riesgos Nuevos modelos de precios recompensados Nuevos mercados objetivos Valor Sanciones y multas riesgos no recompensados Fraude Desastres Administrar los riesgos para ayudar a proteger el Valor del accionista (activos existentes).

4 Los negocios prosperan por tomar riesgos , pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz. Las organizaciones deben dedicar recursos tanto para la toma de riesgos como para su gesti n Slide 6 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited ERM y la Estrategia Slide 7 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Qu es riesgo estrat gico? Asunciones incorrectas acerca de los factores externos y/o internos, ERM y la planes de negocio inapropiados (p. e. muy agresivos, mal Estrategia enfocados), ejecuci n inefectiva de la estrategia del negocio, . Falla para responder de manera oportuna a cambios en la regulaci n, entorno macroecon mico o competencia, tales como ciclos del negocio, acciones de los competidores, preferencias cambiantes de los clientes, obsolescencia del producto / servicio y desarrollos tecnol gicos. Riesgo para la estrategia o riesgo creado por la estrategia Slide 8 of 30.

5 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Observaciones sobre ERM tradicional En a os recientes, muchas compa as han buscado mejorar sus programas de ERM debido a: Fallas para prevenir sorpresas riesgos reputacionales y estrat gicos contin an materializ ndose y no estaban en el radar de ERM. ERM y la Estrategia Falsa precisi n . Exceso de nfasis en desarrollar un mapa de calor y la cuantificaci n de los riesgos frente a su relaci n con la magnitud y su impacto en el negocio Falta de efectividad Enfocado en gran medida en el universo de riesgos internos conocidos , mientras la conexi n con el negocio no fue fuerte; incluso con ERM, los riesgos conocidos, como los problemas de cumplimiento y los eventos cibern ticos, costaron a las empresas millones de d lares Valor para la inversi n Los programas evolucionaron para perseguir el negocio buscando datos en lugar de convertirse en centros de excelencia para la gesti n de riesgos Valor para las decisiones de mercado La informaci n fue retrospectiva en gran medida y no soport las decisiones futuras de mercado o no brindo conocimiento en riesgos estrat gicos Slide 9 of 30.

6 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Los t picos programas de ERM no est n enfocados en los riesgos correctos Las funciones de riesgo y cumplimiento tradicionalmente est n enfocadas en otras categor as de riesgo, a n cuando los riesgos estrat gicos han demostrado ser los # 1. destructores de Valor . Proporci n de p rdidas significativas in Valor de Muchos factores ERM y la mercado ocasionado por cada tipo de riesgo en la d cada pasada2. contribuyen con los Estrategia desaf os de las compa as, 2% Reporte pero tres se destacan: financiero Fallas en el perfil de riesgos 86% Estrat gico 9% 3% cuando se formulan las Operacional Legal y cumplimiento estrategias Proporci n de tiempo invertido en cada tipo Insuficiente monitoreo y de riesgo gesti n de los riesgos asumidos 6% 42% 13% 39% Reporte Fallas para reevaluar las Estrat gico Operacional Legal y financiero estrategias a la luz de cumplimiento cambios externos 2: Source: Reducing Risk Management's Organizational Drag, CEB, 2015 and How To Live With Risks, Harvard Business Review, July-August 2015.

7 Slide 10 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Caracter sticas claves de un programa de ERM estrat gico Ayuda a gestionar los riesgos m s importantes para la estrategia, el negocio y la reputaci n Un programa sostenible con un gobierno s lido Estrategia Gobierno y Cultura Proporciona una vista informada del universo de ERM y la Integraci n de la Supervisi n de la Estrategia gesti n de riesgos riesgos y las actividades de gesti n de riesgos gesti n de riesgos y la estrategia de y los valores, negocio normas y Enfocado en los riesgos empresariales que m s comportamientos importan compartidos Promueve el logro de los objetivos estrat gicos Marco ERM Enfocado en la creaci n y protecci n de Valor Permite tomar decisiones basadas en riesgos Reporte y Tecnolog a Modelo Operativo y de Negocios Incrusta la gesti n de riesgos en el negocio M tricas y herramientas para Estructura, Habilita una gesti n proactiva de riesgos a nivel reportar, medir y principios, procesos funcional monitorear el y mecanismos de riesgo gesti n de riesgo Clarifica la responsabilidad en toda la organizaci n Fomenta una cultura de inteligencia en riesgos Slide 11 of 30.

8 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Un marco para un programa ERM m s enfocado en la estrategia Liderar un programa ERM provee una visi n adicional en los riesgos estrat gicos y emergentes (creaci n de Valor ) mientras le permite al negocio una mejor gesti n de los riesgos operacionales, t cnicos, regulatorios y financieros (preservando Valor ). Liderazgo ejecutivo / Junta riesgos integrados en la Directiva establece una cultura definici n de la estrategia, com n de riesgos planeaci n de negocios y gesti n del desempe o La Junta Directiva supervisa los riesgos principales y el ERM y la Enfocado tanto en los riesgos programa general de gesti n Estrategia de la estrategia, as como en de riesgos los riesgos de su ejecuci n Alineado con la Gobierno y estrategia Cultura Comit Ejecutivo de gesti n de Risk Analytics, Risk sensing, riesgos discute los riesgos planeaci n de escenarios y estrat gicos y emergentes, as.

9 Otras capacidades para como las estrategias de gestionar los riesgos respuesta estrat gicos y emergentes Marco para el Define la tolerancia al riesgo mejoramiento de ERM. Marco y criterios comunes de Roles, responsabilidades, l neas reporte de riesgo de reporte, procesos, pol ticas, controles Monitoreo continuo de riesgos Reporte y Modelo Operativo y priorizaci n Tecnolog a y de Negocios Procesos y herramientas para identificar, evaluar, gestionar y Tableros ejecutivos de reporte monitorear los riesgos de riesgos y sistemas de conocidos y emergentes. soporte de decisiones ERM asociado con otras reas Visi n de afuera hacia ( gesti n de crisis, marca, adentro combinada con datos seguridad cibern tica, para ayudar a predecir cumplimiento, auditoria riesgos interna). Slide 12 of 30. 2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Un s lido gobierno de riesgos permite una gesti n de riesgos proactiva Impulsa la alineaci n de riesgos de arriba hacia abajo y viceversa, la gesti n de riesgos y la ubicaci n de recursos La Administraci n supervisa los principales riesgos , los riesgos emergentes y las iniciativas de Esta de acuerdo con los m s riesgos estrat gicos importante riesgos Junta Directiva y sus Comit s empresariales, para enfocar Confirma / ajusta las los esfuerzos y la respuesta Comit s Ejecutivos (C-Suite)

10 Estrategias de respuesta al ERM y la riesgo basados en la evoluci n Estrategia Asegura que las estrategias del perfil de riesgos para gestionar esos riesgos han sido desarrolladas Comit de Gesti n de riesgos Equipo ERM Unidad de Negocio / L deres funcionales de riesgos Consolida los hallazgos para (Basado en la estructura que sean de conocimiento de organizacional) toda la organizaci n Facilita las iniciativas de Director de riesgos R&D Am ricas mitigaci n cross functional Miembros del equipo Comercial Identifica los aspectos a ser Europa para los principales riesgos de ERM Asuntos M dicos Mercados escalados a la Junta Directiva /. empresariales L der de Auditor a Manufactura y QA emergentes Ejecutivos L deres Interna Cadena de suministros Comparte las lecciones Programa de gesti n Cumplimiento de crisis Finanzas aprendidas las conecta con los Recursos Humanos diferentes puntos de la Legal organizaci n Compromiso para ejecutar estrategias especificas, asignaci n de recursos y se Unidades de Negocio / Departamentos prepara para corregir el curso Identifica, eval a y gestiona si los supuestos resultan los riesgos de las unidades de inv lidos.


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