CULTURE D’ENTREPRISE ET PERFORMANCES …

1 CULTURE D ENTREPRISE ETPERFORMANCES D ORGANISATIONANN E UNIVERSITAIRE 2007-20081 PLAN Introduction G n rale Section 1 : Concept de CULTURE d entreprise n ralit s sur la notion de CULTURE d d entreprise : variable d action du managementSECTION 2 : Impact de la CULTURE d entreprise sur la performance de l organisationI. Diversit culturelle source de performance II. Limite de la CULTURE d entreprise et Notion de Choc d Entreprise et Changement d organisationCONCLUSION G N RALEINTRODUCTION G N RALE2Le concept de CULTURE d entreprise n est pas r cent.

2 Depuis longtemps leschefs d entreprise ont cherch cr er un " esprit maison ", caract risant lasp cificit de leur savoir-faire vis- -vis des entreprises concurrentes. Dans cettepremi re constatation, la CULTURE d entreprise permet l organisation de sed marquer de ceux qui l entourent. L entreprise est, en effet, une zone deconflits et de tensions entre plusieurs cultures. La CULTURE d entreprise est la fois levier de motivation et porteuse d'uneimage valorisante par rapport l'ext rieur.

3 Mouvante, vivante, et complexe laculture d entreprise est une notion qui suscite beaucoup d int r t: elle attire denos jours toute l attention du monde professionnel. Intranets, chartes,s Nombreuses sont les initiatives visant la fa onner, que ce soitpour stimuler le sentiment d'appartenance des salari s ou pour impulser unchangement d' organisation ou de m thode. Elle est d une importance strat gique et pour le manager, qui vise lacomp tence internationale de son organisation et pour nous Etudiants chercheursen Management de projet international ce qui suppose une diversit deculture g rer.

4 Quelle(s) strat gie(s) internationale(s) adopter pour assurer laperformance de l organisation ?Aujourd'hui, l'environnement de l'entreprise est de plus en plus complexe,du fait d'interd pendances et d'influences de toutes natures et de l'acc l rationdes processus conomiques, ce qui pr suppose un changement de valeurs, unchangement une premi re section nous d finirons le concept de CULTURE d Entrepriseet ses composantes et verrons en quoi elle constitue une variable d action pour lemanagement. Dans une deuxi me section, en vue appr hender l impact de laCulture d Entreprise sur la performance de l organisation , nous analyserons sesfonctions, ses enjeux et ses limites puis nous tudierons comment unchangement organisationnelle est-il possible en tenant compte de la Cultured Entreprise.

5 SECTION 1 : CONCEPT DE CULTURE D ENTREPRISE3 A l'origine, CULTURE correspond au traitement r serv la terre qu'on cultive; du latin colere et se r f re donc une forme d activit humaine. Au 21 me si cle, lanotion de CULTURE va voluer et se d finir en int grant diff rentes approches :- en anthropologie : La CULTURE est une configuration g n rale des comportementsappris et de leurs r sultats dont les l ments sont adopt s et transmis par les membresd'une soci t donn e (Linton) La CULTURE est l ensemble des techniques, coutumes,institutions et croyances selon lesquelles les hommes vivent collectivement, de fa onradicalement diff rentes selon les circonstances historiques.

6 (Tylor)- en sociologie : La CULTURE appara t comme l ensemble des repr sentations, desvaleurs et des normes qui sont propres aux groupes sociaux tout ce qui n'est pas lanature, tout ce qui est appris, le savoir, le savoir-faire, les mythes, etc., tout ce qui esttransmis de g n ration en g n (Edgar Morin).Il est question dans cette premi re section de proposer une d finition de la CULTURE ,telle qu appliqu e aux organisations et au management, qui puisse tre accepter parune majorit de personne en relevant ses composantes et en essayant de voirl volution sinon les th ories qui ont t mises depuis les ann es G n ralit s sur la notion de CULTURE d entrepriseLe concept de CULTURE suscite de nombreuses confusions et permet toutes lesinterpr tations.

7 Le terme " CULTURE " pourtant rebattu, n'admet pas en ce qui le concerne,une caract risation, une d finition unanimement accept es. KROEBER et dans CULTURE : a critical review of concepts and definitions , ont en1952 pr lev des publications sp cialis es dans ce domaine depuis 1871, (date deparution de Primitive CULTURE de TYLOR ), un peu plus de 300 d finitionsdiff rentes de la CULTURE !Nous allons, pour tenter de donner une d finition de la CULTURE d entreprise d abordvoir l volution th orique qu connu celle-ci avant de finir par relever lescomposantes de cette CULTURE dite d entreprise.

8 De la CULTURE d EntrepriseLa CULTURE d Entreprise est une approche sociale qui s est d velopp e en r action auxm thodes bureaucratiques (Weber) et tayloriennes. C est une approche instrumentalequi s est d velopp e dans les pratiques de gestion des entreprises, dans les ann es 80,en provenance d une part des Etats-Unis avec le Mod le des 7S et le courant del excellence et de d autre part du Japon avec W. Ouchi1 et sa th orie effet, W. Ouchi, propose une Th orie Z dans un ouvrage dit en 1981 enr f rence la th orie duale X/Y de Mac Gregor.

9 Ce dernier, Professeur depsychologie industrielle, dans un ouvrage de r f rence La dimension humaine del entreprise-1960 proposa un nouveau style de management des hommes enopposant en particulier deux conceptions de l homme au travail :1 William OUCHI, la th orie Z, La th orie X : qui correspond l id ologie et aux pratiques dominantes del poque. L individu a une aversion inn e pour le travail. Il convient alors de lecommander, de contr ler son travail et mettre en place des mesures coercitivesd autant qu il recherche avant tout la s curit et fuit les responsabilit s; ilpr f re tre dirig.

10 La th orie Y : qui place en ad quation les besoins individuels etorganisationnels. l individu au travail peut s auto contr ler et se fixer sespropres objectifs. Il recherche l accomplissement en prenant des responsabilit set dispose d un capital d imaginationW. Ouchi, dans sa th orie Z, distingue deux formes d organisation : le type H (enr f rence aux Holdings) qui correspond au conglom rat et le type M (multifonctions),c est dire une d partementalisation de l organisation plac e en coh rence autour d unp le technologique (Toyota, Sony.)