Die stellvertretende Leitung – Funktion ohne klares …

1 Innovative Verwaltung 5/200325 stellvertretende Leitungskr fte gibtes in allen Organisationen. IhreAufgaben und Rollen sind vielfachungekl rt. In der Praxis bewegen sie sichzwischen L ckenb er , Ausputzer (der die ungeliebten Aufgaben erledigt)und Vertrauensperson der F hrungs-kr fte bei wichtigen Entscheidungen. Esgilt also, die Schwierigkeiten der Rollen-gestaltung vorzustellen, die sich aus derFunktion der stellvertretenden Leitung ergeben k nnen. Betrachtet wird die Rol-le von Stellvertretern, die in der Linie ein-gebunden sind (Gruppenleitung wird vonGruppenmitglied vertreten). Mit Hilfe ei-nes Fragenkatalogs (siehe Kasten S. 27)k nnen die Rollen und Aufgaben im Ar-beitsfeld Stellvertretung mit dem oderder Vorgesetzten und auch mit den Kol-legen/innen gekl rt man im Internet nach Literaturzum Thema Rolle und Aufgaben vonStellvertretern , erzielt man keine Tref-fer, man gelangt allenfalls noch zu Versi-cherungsvertretern. Man findet allge-meine Literatur zur Aufgabe der F hrungund Leitung , viele Seiten mit Personen-daten in der Funktion StellvertretendeLeitung und auch einige Stellenange-bote.

2 Auf Literatur kann also nichtzur ckgreifen, wer sich in dem komple-xen Feld der Vertretung schlau machenwill, um seine Rolle professionell zu offensichtlich vernachl ssigteThema Stellvertretung stellt sich imAlltag der Verwaltungen durchg ngig alsProblemfeld dar. In Urlaubszeiten blei-ben wichtige Vorg nge liegen, die Ver-tretung des Arbeitsbereiches in Sitzun-gen erfolgt mangelhaft, und die zu ver-tretende F hrungskraft findet nach derR ckkehr einen berf llten Schreibtischvor. Bei nicht vorhersehbaren Abwesen-heitszeiten ist dies noch gravierender, daeine geordnete bergabe g nzlich als Aufgabe der PersonalentwicklungAuch f r die Personalentwicklung stelltsich also die wichtige Frage, wie die Funk-tion stellvertretende /r Leiter/in aus-ge bt werden soll. F r F hrungskr fteAufgaben und Rollen der Vertreter/innen von F hrungskr ften sind vielfach ungekl rt. Das Ver-st ndnis vom Chef auf Zeit ist so vielf ltig wie widerspr chlich.

3 Oft ist die StellvertretungPuffer zwischen Leitung und Mitarbeitern. Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Rolle derVertretung nicht eindeutig gekl rt ist. Personal+F hrungDie stellvertretende Leitung Funktion ohne klares ProfilDiffuser Aufgabenbereich zwischen Leitung und Besch ftigtenRenate JirmannRalf HilgenstockBeide Autoren sindOrganisationsberater,Personalentwick ler undInhaber der DialogeBeratungsgesellschaft, BonnBeitrag aus der Fachzeitschrift innovative Verwaltung , Ausgabe 5/2003 Infos unter: iV-Redaktion, Postfach 12 54, 53622 K nigswinter, Tel. (0 22 23) 90 54-83, E-Mail: Internet: 2003 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden26innovative Verwaltung 5/2003 Personal+F hrunggibt es mittlerweile in vielen Verwaltun-gen F hrungsleitlinien bzw. Anforde-rungsprofile. F r die Vertreter/innen gel-ten diese Leitlinien aber meist nicht, siewerden auch nur im Ausnahmefall auf dieArbeit als F hrungskraft und Manager/in einer Gruppe oder Abteilung vorbe-reitet.

4 So bleibt den Mitarbeitern/innendie schwierige Aufgabe, ihr Rollen- undAufgabenprofil f r die Vertretungsfunkti-on selbst zu definieren und abzustim-men. Damit wird auch vers umt, die Stell-vertreterrolle systematisch als Bew h-rungsprobe f r die bernahme k nftigerF hrungsaufgaben zu allen St hlenIn einer hierarchisch gegliederten Organi-sation hat die stellvertretende Leitung oftdie schwierigste Rolle inne. Man ist nor-malerweise Mitarbeiter/in und manchmalauch der Boss. Man sitzt zwischen denSt hlen, darf mal entscheiden, mal wiedernicht. Die meisten ungekl rten Fragen, dieStellvertreter/innen in einem Workshopbenannten, lauteten: Wie trete ich gegen ber Kollegen/in-nen auf, wenn ich in der Vorgesetzten- Funktion bin? Wie ver ndert sich die Rolle im Team,wenn ich Stellvertreter/in werde? Wie verhalte ich mich in Konflikten,wenn ich zwischen Mitarbeitern undVorgesetzten stehe? Wie kann ich F hrung lernen? Wie erreiche ich Transparenz vom Vor-gesetzten ber fachliche Entscheidun-gen?

5 Wie kann ich erreichen, dass ich in Ent-scheidungen mit einbezogen werde? Wie verhalte ich mich gegen ber demVorgesetzten, wenn ich eine Entschei-dung getroffen habe, die er nicht ge-troffen h tte? Wie kann man den Informationsflussmit dem Vorgesetzten verbessernoder gestalten? Welche Informationenbrauche ich, um in Abwesenheit desVorgesetzten Entscheidungen treffenzu k nnen?Besch ftigte, die eine Vertretungsfunkti-on bernommen haben, merken bald,dass sie auch dann, wenn sie in der Rol-le der normalen Mitarbeiterin/des Mit-arbeiters sind, nicht mehr den gleichenKontakt zu den Kollegen/innen geh ren pl tzlich zum anderen La-ger . Kollegen/innen werden vorsichtigerim Umgang, die Distanz wird gr er, dieVertrautheit und Vertraulichkeit r die Zeit der Vertretungsaufgabenhaben sich die meisten kein Bild davongemacht, wie sie diese Rolle gestaltenund sich darauf vorbereiten wollen: Sol-len sie sich verhalten wie der Chef? Oderganz anders? Aber wie?

6 Falls der oder die eigene Vorgesetztekein Vorbild ist und andere Erfahrungenmit positiven F hrungsbildern nicht ge-macht wurden, f ngt die schwierige Ar-beit an, sich von allen negativen Bildernabzugrenzen. Man wei , wie man nichthandeln will und muss sich m hsam einpositives F hrungsverhalten auf vielen Ebenen Unsicherheiten ber die Gestaltung der tempor ren F h-rungsrolle bestehen, wurde ein Fragen-katalog zusammengestellt, mit dem die(vermuteten) Erwartungen an die Leis-tung als Vertreter/in analysiert werdenk Rolle als Vertreter/in ErwartungsanalyseDas Verst ndnis der Rolle als Vertreter/indefinieren die Mitarbeiter/innen aus denverschiedenen Erwartungen, die an sie ge-stellt werden. Daran richten sie ihr Han-deln aus. Nur: Die Erwartungen, die an siegestellt werden, sind meist nicht ausge-sprochen. Es macht also Sinn, von sich ausFragen an die verschiedenen beteiligtenGruppen zu stellen, um ein Handeln nichtnur auf Vermutungen aufzubauen.

7 Mit Hil-fe des Fragenkatalogs (siehe Seite 27) l s-st sich das Beziehungs- und Erwartungs-geflecht der Rolle von Vertretern/innenIn der Arbeit mit Mitarbeitern/innen, dieeine Vertretungsfunktion innehaben,wurden deren Vorgesetzte/r befragt, wieer oder sie die Arbeit seiner Vertretungdefiniert. Einige der Befragten habensich nach eigenen Aussagen dabei zumersten Mal Gedanken dar ber gemacht,wie sie sich die Aufgabenerledigung ih-res Vertreters bzw. ihrer Vertreterin vor-stellen. Die Antworten aus einer Ver-waltung k nnten kaum unterschiedli-cher sein: Die Aufgabenstellung wird als reineAbwesenheitsregelung angesehen. Der/Die Stellvertreter/in muss indas Aufgabengebiet der Leitung in-volviert sein, um im Vertretungsfallt tig zu werden. Wichtig ist eine gutdurchdachte Informationsstruktur,um der Stellvertretung Sicherheitf r eigene, qualifizierte Entschei-dungen zu geben. Die Leitung er-wartet die Bereitschaft, im NotfallSonderaufgaben zu bernehmen,und Interesse f r alle Verwaltungs-gebiete.

8 Entscheidungen von derStellvertretung werden von der Lei-tung akzeptiert. Fachliche Vertretung bei Abwesen-heit und st ndige Sonderaufgabeninnerhalb eines abgestimmtenHandlungsrahmens Abwesenheitsvertretung in nur ei-nem Aufgabenbereich (nicht Vertre-tung der gesamten Referatsleitung) Offiziell gibt es keine stellvertreten-de Leitung . Der Vorgesetzte beauf-tragt situativ eine Mitarbeiterin mitdieser Funktion . Stellvertreter informiert Vorgesetz-ten ber Vorg nge in der Gruppe,und bei seiner Abwesenheit trifft erEntscheidungen innerhalb der Grup-pe und gegen ber weiteren Vorge-setzten. Stellvertreter ist Vertrauenspersonin allen dienstlichen Belangen. Eroder sie bernimmt auch bei Anwe-senheit des Vorgesetzten kleinere F hrungsaufgaben, um sich in dieF hrungsaufgaben ist erste/r An-sprechpartner/in bei der Bew lti-gung der dienstlichen Aufgaben undbei Problemen in der Rollenbeschreibung und das Aufga-benspektrum bewegt sich zwischen derinnovative Verwaltung 5/200327 Vertretung von Teilbereichen der Aufga-ben des Chefs/der Chefin, und der Ver-tretung (nur)

9 Als Abwesenheitsvertretungmit geringen es herrscht ein Verst ndnis von Ver-tretung, das auch eine kontinuierlicheAufgaben bernahme einschlie t bis hinzu der Ansicht von Vertretung als Vorbe-reitung auf eine F Unterschiedlichkeit der Aussagenzeigt, dass auch die F hrungskr fte un-sicher sind, wie sie mit ihrer Vertretungumgehen sollen und wie sie am sinnvoll-sten f r die Verwaltung gestaltet seink der Stellvertreter/innenWenn Rolle und konkrete Aufgaben nichtmit dem Vorgesetzten abgesprochen wer-den, kommt es schnell zu Ausw chsen in der Rollengestaltung, wie die beidenfolgenden Beispiele aus der Praxis zeigen: Vertreterin als Puffer : Die Vertrete-rin wird vom Vorgesetzten als Sprach-rohr und als Puffer benutzt . Sie wirddazu gedr ngt, bestimmte Themen inder Gruppe zu kl ren, damit der Vor-gesetzte nicht mehr mit seinen Mitar-beitern/ innen reden muss. Schau dudoch, wie f r die Aufgabe xy die Stim-mung ist, wer damit Probleme habenk nnte.

10 Er delegiert (unausgespro-chen) seine F hrungsaufgaben an sei-ne Vertreterin. Umgekehrt benutzt dieGruppe die Stellvertreterin, die Anlie-gen der Gruppe zum Chef zu tragenund f r die Gruppe zu werben. DieVertreterin wird immer st rker zumNadel hr, die Kommunikation wan-dert in immer gr erem Ma e zwi-schen dem Vorgesetzten und derGruppe ber sie. Der Vorgesetzte hateinen bequemen Weg gefunden, vie-len seiner F hrungsaufgaben aus demWeg zu gehen. Die Gruppe hat einenbequemen Weg, ihre Anliegen beimChef nicht selbst verhandeln zu m s-sen. Die Vertreterin versucht nun, esbeiden Seiten recht zu mit der Kl rung der Entwicklungihrer Rolle kann sie mit klarem Kopfihre Aufgabe reflektieren, Schwer-punkte setzen und diese mit dem Vor-gesetzen und ihren Kollegen/innenbesprechen. Vertreterin als Handlangerin desChefs: In diesem Fall benutzt derVorgesetzte seine Vertreterin, um Din-ge zu tun, f r die er angreifbar w reoder nicht mutig genug ist. Im konkre-ten Fall gibt die Vertreterin an Kunden,die sich wegen einer Verwaltungsent-scheidung beschweren wollten, Na-men und Adressen von Politikern wei-ter.