Die stellvertretende Leitung – Funktion ohne klares …

1 Innovative Verwaltung 5/200325 stellvertretende Leitungskr fte gibtes in allen Organisationen. IhreAufgaben und Rollen sind vielfachungekl rt. In der Praxis bewegen sie sichzwischen L ckenb er , Ausputzer (der die ungeliebten Aufgaben erledigt)und Vertrauensperson der F hrungs-kr fte bei wichtigen Entscheidungen. Esgilt also, die Schwierigkeiten der Rollen-gestaltung vorzustellen, die sich aus derFunktion der stellvertretenden Leitung ergeben k nnen. Betrachtet wird die Rol-le von Stellvertretern, die in der Linie ein-gebunden sind (Gruppenleitung wird vonGruppenmitglied vertreten). Mit Hilfe ei-nes Fragenkatalogs (siehe Kasten S. 27)k nnen die Rollen und Aufgaben im Ar-beitsfeld Stellvertretung mit dem oderder Vorgesetzten und auch mit den Kol-legen/innen gekl rt man im Internet nach Literaturzum Thema Rolle und Aufgaben vonStellvertretern , erzielt man keine Tref-fer, man gelangt allenfalls noch zu Versi-cherungsvertretern.

2 Man findet allge-meine Literatur zur Aufgabe der F hrungund Leitung , viele Seiten mit Personen-daten in der Funktion StellvertretendeLeitung und auch einige Stellenange-bote. Auf Literatur kann also nichtzur ckgreifen, wer sich in dem komple-xen Feld der Vertretung schlau machenwill, um seine Rolle professionell zu offensichtlich vernachl ssigteThema Stellvertretung stellt sich imAlltag der Verwaltungen durchg ngig alsProblemfeld dar. In Urlaubszeiten blei-ben wichtige Vorg nge liegen, die Ver-tretung des Arbeitsbereiches in Sitzun-gen erfolgt mangelhaft, und die zu ver-tretende F hrungskraft findet nach derR ckkehr einen berf llten Schreibtischvor. Bei nicht vorhersehbaren Abwesen-heitszeiten ist dies noch gravierender, daeine geordnete bergabe g nzlich als Aufgabe der PersonalentwicklungAuch f r die Personalentwicklung stelltsich also die wichtige Frage, wie die Funk-tion stellvertretende /r Leiter/in aus-ge bt werden soll.

3 F r F hrungskr fteAufgaben und Rollen der Vertreter/innen von F hrungskr ften sind vielfach ungekl rt. Das Ver-st ndnis vom Chef auf Zeit ist so vielf ltig wie widerspr chlich. Oft ist die StellvertretungPuffer zwischen Leitung und Mitarbeitern. Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Rolle derVertretung nicht eindeutig gekl rt ist. Personal+F hrungDie stellvertretende Leitung Funktion ohne klares ProfilDiffuser Aufgabenbereich zwischen Leitung und Besch ftigtenRenate JirmannRalf HilgenstockBeide Autoren sindOrganisationsberater,Personalentwick ler undInhaber der DialogeBeratungsgesellschaft, BonnBeitrag aus der Fachzeitschrift innovative Verwaltung , Ausgabe 5/2003 Infos unter: iV-Redaktion, Postfach 12 54, 53622 K nigswinter, Tel. (0 22 23) 90 54-83, E-Mail: Internet: 2003 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.

4 Th. Gabler GmbH, Wiesbaden26innovative Verwaltung 5/2003 Personal+F hrunggibt es mittlerweile in vielen Verwaltun-gen F hrungsleitlinien bzw. Anforde-rungsprofile. F r die Vertreter/innen gel-ten diese Leitlinien aber meist nicht, siewerden auch nur im Ausnahmefall auf dieArbeit als F hrungskraft und Manager/in einer Gruppe oder Abteilung vorbe-reitet. So bleibt den Mitarbeitern/innendie schwierige Aufgabe, ihr Rollen- undAufgabenprofil f r die Vertretungsfunkti-on selbst zu definieren und abzustim-men. Damit wird auch vers umt, die Stell-vertreterrolle systematisch als Bew h-rungsprobe f r die bernahme k nftigerF hrungsaufgaben zu allen St hlenIn einer hierarchisch gegliederten Organi-sation hat die stellvertretende Leitung oftdie schwierigste Rolle inne. Man ist nor-malerweise Mitarbeiter/in und manchmalauch der Boss.

5 Man sitzt zwischen denSt hlen, darf mal entscheiden, mal wiedernicht. Die meisten ungekl rten Fragen, dieStellvertreter/innen in einem Workshopbenannten, lauteten: Wie trete ich gegen ber Kollegen/in-nen auf, wenn ich in der Vorgesetzten- Funktion bin? Wie ver ndert sich die Rolle im Team,wenn ich Stellvertreter/in werde? Wie verhalte ich mich in Konflikten,wenn ich zwischen Mitarbeitern undVorgesetzten stehe? Wie kann ich F hrung lernen? Wie erreiche ich Transparenz vom Vor-gesetzten ber fachliche Entscheidun-gen? Wie kann ich erreichen, dass ich in Ent-scheidungen mit einbezogen werde? Wie verhalte ich mich gegen ber demVorgesetzten, wenn ich eine Entschei-dung getroffen habe, die er nicht ge-troffen h tte? Wie kann man den Informationsflussmit dem Vorgesetzten verbessernoder gestalten? Welche Informationenbrauche ich, um in Abwesenheit desVorgesetzten Entscheidungen treffenzu k nnen?

6 Besch ftigte, die eine Vertretungsfunkti-on bernommen haben, merken bald,dass sie auch dann, wenn sie in der Rol-le der normalen Mitarbeiterin/des Mit-arbeiters sind, nicht mehr den gleichenKontakt zu den Kollegen/innen geh ren pl tzlich zum anderen La-ger . Kollegen/innen werden vorsichtigerim Umgang, die Distanz wird gr er, dieVertrautheit und Vertraulichkeit r die Zeit der Vertretungsaufgabenhaben sich die meisten kein Bild davongemacht, wie sie diese Rolle gestaltenund sich darauf vorbereiten wollen: Sol-len sie sich verhalten wie der Chef? Oderganz anders? Aber wie?Falls der oder die eigene Vorgesetztekein Vorbild ist und andere Erfahrungenmit positiven F hrungsbildern nicht ge-macht wurden, f ngt die schwierige Ar-beit an, sich von allen negativen Bildernabzugrenzen. Man wei , wie man nichthandeln will und muss sich m hsam einpositives F hrungsverhalten auf vielen Ebenen Unsicherheiten ber die Gestaltung der tempor ren F h-rungsrolle bestehen, wurde ein Fragen-katalog zusammengestellt, mit dem die(vermuteten) Erwartungen an die Leis-tung als Vertreter/in analysiert werdenk Rolle als Vertreter/in ErwartungsanalyseDas Verst ndnis der Rolle als Vertreter/indefinieren die Mitarbeiter/innen aus denverschiedenen Erwartungen, die an sie ge-stellt werden.

7 Daran richten sie ihr Han-deln aus. Nur: Die Erwartungen, die an siegestellt werden, sind meist nicht ausge-sprochen. Es macht also Sinn, von sich ausFragen an die verschiedenen beteiligtenGruppen zu stellen, um ein Handeln nichtnur auf Vermutungen aufzubauen. Mit Hil-fe des Fragenkatalogs (siehe Seite 27) l s-st sich das Beziehungs- und Erwartungs-geflecht der Rolle von Vertretern/innenIn der Arbeit mit Mitarbeitern/innen, dieeine Vertretungsfunktion innehaben,wurden deren Vorgesetzte/r befragt, wieer oder sie die Arbeit seiner Vertretungdefiniert. Einige der Befragten habensich nach eigenen Aussagen dabei zumersten Mal Gedanken dar ber gemacht,wie sie sich die Aufgabenerledigung ih-res Vertreters bzw. ihrer Vertreterin vor-stellen. Die Antworten aus einer Ver-waltung k nnten kaum unterschiedli-cher sein: Die Aufgabenstellung wird als reineAbwesenheitsregelung angesehen.

8 Der/Die Stellvertreter/in muss indas Aufgabengebiet der Leitung in-volviert sein, um im Vertretungsfallt tig zu werden. Wichtig ist eine gutdurchdachte Informationsstruktur,um der Stellvertretung Sicherheitf r eigene, qualifizierte Entschei-dungen zu geben. Die Leitung er-wartet die Bereitschaft, im NotfallSonderaufgaben zu bernehmen,und Interesse f r alle Verwaltungs-gebiete. Entscheidungen von derStellvertretung werden von der Lei-tung akzeptiert. Fachliche Vertretung bei Abwesen-heit und st ndige Sonderaufgabeninnerhalb eines abgestimmtenHandlungsrahmens Abwesenheitsvertretung in nur ei-nem Aufgabenbereich (nicht Vertre-tung der gesamten Referatsleitung) Offiziell gibt es keine stellvertreten-de Leitung . Der Vorgesetzte beauf-tragt situativ eine Mitarbeiterin mitdieser Funktion . Stellvertreter informiert Vorgesetz-ten ber Vorg nge in der Gruppe,und bei seiner Abwesenheit trifft erEntscheidungen innerhalb der Grup-pe und gegen ber weiteren Vorge-setzten.

9 Stellvertreter ist Vertrauenspersonin allen dienstlichen Belangen. Eroder sie bernimmt auch bei Anwe-senheit des Vorgesetzten kleinere F hrungsaufgaben, um sich in dieF hrungsaufgaben ist erste/r An-sprechpartner/in bei der Bew lti-gung der dienstlichen Aufgaben undbei Problemen in der Rollenbeschreibung und das Aufga-benspektrum bewegt sich zwischen derinnovative Verwaltung 5/200327 Vertretung von Teilbereichen der Aufga-ben des Chefs/der Chefin, und der Ver-tretung (nur) als Abwesenheitsvertretungmit geringen es herrscht ein Verst ndnis von Ver-tretung, das auch eine kontinuierlicheAufgaben bernahme einschlie t bis hinzu der Ansicht von Vertretung als Vorbe-reitung auf eine F Unterschiedlichkeit der Aussagenzeigt, dass auch die F hrungskr fte un-sicher sind, wie sie mit ihrer Vertretungumgehen sollen und wie sie am sinnvoll-sten f r die Verwaltung gestaltet seink der Stellvertreter/innenWenn Rolle und konkrete Aufgaben nichtmit dem Vorgesetzten abgesprochen wer-den, kommt es schnell zu Ausw chsen in der Rollengestaltung, wie die beidenfolgenden Beispiele aus der Praxis zeigen: Vertreterin als Puffer : Die Vertrete-rin wird vom Vorgesetzten als Sprach-rohr und als Puffer benutzt.

10 Sie wirddazu gedr ngt, bestimmte Themen inder Gruppe zu kl ren, damit der Vor-gesetzte nicht mehr mit seinen Mitar-beitern/ innen reden muss. Schau dudoch, wie f r die Aufgabe xy die Stim-mung ist, wer damit Probleme habenk nnte .. Er delegiert (unausgespro-chen) seine F hrungsaufgaben an sei-ne Vertreterin. Umgekehrt benutzt dieGruppe die Stellvertreterin, die Anlie-gen der Gruppe zum Chef zu tragenund f r die Gruppe zu werben. DieVertreterin wird immer st rker zumNadel hr, die Kommunikation wan-dert in immer gr erem Ma e zwi-schen dem Vorgesetzten und derGruppe ber sie. Der Vorgesetzte hateinen bequemen Weg gefunden, vie-len seiner F hrungsaufgaben aus demWeg zu gehen. Die Gruppe hat einenbequemen Weg, ihre Anliegen beimChef nicht selbst verhandeln zu m s-sen. Die Vertreterin versucht nun, esbeiden Seiten recht zu mit der Kl rung der Entwicklungihrer Rolle kann sie mit klarem Kopfihre Aufgabe reflektieren, Schwer-punkte setzen und diese mit dem Vor-gesetzen und ihren Kollegen/innenbesprechen.