Disciplina en el trabajo - EiS - Estudio de Ingeniería …

1 Disciplina en el trabajo La Disciplina tiene mal marketing. Su menci n en la empresa suele ser pol ticamente incorrecta y la imaginer a te rica del liderazgo generalmente la ubica al fondo, detr s de tolerancia, flexibilidad y complacencia. Cuando el tema se maneja inadecuadamente, por exceso o por defecto, se enredan las situaciones m s simples. Veamos. Para qu sirve la Disciplina ? Para organizar cualquier conducta humana eficiente, desde crear una obra de arte, practicar un deporte, aprender matem ticas, preparar una comida, pintar un muro o convivir con hijos adolescentes. El origen del t rmino se encuentra en el lat n discere que significa aprender y se relaciona con el autocontrol y el dominio de s mismo necesarios para organizar cualquier experiencia cognitiva de resultados duraderos. Tambi n la Disciplina apunta a la definici n de l mites, los que pueden ser entendidos como barreras arbitrarias pero tambi n como continentes que permiten la organizaci n de un contenido.

2 Es decir, una frontera es un l mite que separa, pero a la vez une. La clara definici n de lo que se puede y no se puede hacer o no es tolerable en cualquier contexto, define el rayado de cancha sin el cual no se puede jugar ning n partido. En ingl s existen dos definiciones para juego: Play que supone un juego libre e improvisado, pero tambi n Game . que alude a un juego con reglas. Cuando se juega con otros es imprescindible contar con la definici n de las reglas de juego. Los equipos de trabajo dependen de sus reglas, formales e informales, para lograr la coordinaci n y la sincron a que les asegure sumar esfuerzos complementarios a fin de conseguir un objetivo com n con eficiencia (Mayores resultados con menores esfuerzos). En un conjunto de danza, un grupo de trapecistas, un equipo de f tbol o una sucursal bancaria, la calidad del desempe o conjunto se encuentra en los links, en los enlaces que permiten compensar debilidades individuales y compartir fortalezas especiales, bajo secuencias organizadas por una l gica sist mica.

3 Esa l gica grupal supone ciertas reglas. Lo sat rico de Homero Simpson est , justamente, en su incapacidad para cumplir casi cualquier regla, en su habilidad para alejarse de la tica del esfuerzo y la constancia, junto a las consecuencias que padece en su inter s por la inmediatez. 1. La Disciplina tir nica La Disciplina impuesta con el peso de la autoridad formal generalmente indica que los resortes de la conducci n no est n funcionando con la agilidad esperable. No es una situaci n simple. Es cierto que los l mites deben ser claros, pero cuando un l der se ve forzado a insistir en la puesta de l mites con un equipo que no es nuevo, algo de su capacidad de influencia est mostrando se ales de fragilidad. No es raro observar en la calle a una madre complicada con un ni o encaprichado que no para de patalear. Si el esc ndalo se intenta resolver aceptando las demandas del ni o, se compra un problema mayor para el futuro.

4 Pero si el esc ndalo se intenta resolver con mayor violencia por parte de la madre, resulta impresentable a la mirada p blica, genera resentimiento en el ni o y tambi n complica la relaci n para el futuro. D nde est el problema? En la madre o en el ni o? En la relaci n entre ambos. Con frecuencia la madre se muestra insegura o ambigua al principio, lo que termina aumentando la ansiedad del ni o en lugar de aliviarla. Las madres no pueden dudar? Claro que pueden. Pero no cuando sus ni os tienen un ataque de ansiedad y necesitan ser contenidos, direccionados con cari o firme. No es muy diferente en la din mica de los equipos de trabajo . Cuando los grupos laborales muestran reacciones infantiles suelen estar indicando que algunos factores del contexto les provocan una ansiedad desmedida. En esos casos los l deres inexpertos, inseguros o inestables, tienden a aumentar la presi n para imponer la Disciplina , provocando una reacci n de sometimiento y dependencia en su equipo, que pasar la cuenta cuando el mismo jefe les pida iniciativa, creatividad y autonom a.

5 El estilo de liderazgo Rital n es funcional a la necesidad de evitar molestias, mantiene a los equipos ordenados, silencia los ruidos en los pasillos, pero el costo de la tranquilidad es una p rdida de productividad muy importante. La Disciplina es funcional a las necesidades del equipo cuando se organiza desde adentro hacia afuera, cuando es centr fuga, cuando el propio equipo la valida como necesaria. La Disciplina impuesta de afuera hacia adentro, la centr peta, suele acompa arse con baja participaci n en las decisiones, bajo acceso a informaci n de gesti n, tendencia a disimular errores por temor al castigo, censura de las propias iniciativas de mejora. La Disciplina impuesta le quita pasi n al equipo, lo anestesia, lo vuelve pesado y mon tono. 2. La Disciplina ausente Algunos l deres buscan conducir con la t cnica de la cercan a. Son los jefes siempre amigables, c mplices, hermanados, que intentan agradar y tratan por todos los medios de silenciar cualquier diferencia para no exponer conflictos.

6 En muchos casos son ex compa eros de equipo ascendidos a su cargo de supervisi n, que siguen administrando el team con buena voluntad y paciencia. En situaciones normales los equipos pueden autorregularse con cierta autonom a del l der. Pero cuando la ansiedad aumenta, la funci n de liderazgo es necesaria para estabilizar al equipo, se la requiere para nivelar las tensiones. El l der -diferenciado del resto- ocupa una funci n necesaria, es un papel que debe actuarse para beneficio del equipo, sobre todo en los momentos de confusi n, tensi n, incertidumbre o temor. Si el l der est demasiado cerca del grupo, se vuelve uno m s, pierde distancia y sufre todas las angustias que afectan al equipo. Esa cercan a le hace m s dif cil asumir una posici n operacional en momentos especiales, ya sea para motivar, contener organizar o alinear al equipo. Cuando el l der no asume su rol organizador, el equipo pierde flexibilidad para tolerar tensiones y ajustes, extraviando el rumbo con mucha frecuencia.

7 Un equipo con liderazgo ausente o d bil puede expresar su desconcierto quebrando la Disciplina , aumentando los roces entre los integrantes, disparando quejas y lamentos por cuestiones menores, rompiendo acuerdos, buscando ventajas poco transparentes, perdiendo el foco de los esfuerzos conjuntos. Un grupo sin Disciplina trabaja el doble y rinde la mitad. La gente se dispersa, los esfuerzos no se complementan, las metas no se logran o se logran provisoriamente. La falta de Disciplina es el s ntoma. El liderazgo d bil es la enfermedad. Cada cambio importante en la estructura, las funciones, las pol ticas o los sistemas, exige una actualizaci n de las reglas que involucran al equipo tanto como al l der. En este como en todos los temas de management nadie est libre de equivocarse. Lo importante es darse cuenta r pidamente y corregir el desv o alej ndose de los extremos. Esa es una buena regla.. 3.