El manual del emprendedor: La guía paso a paso para crear ...

1 NdicePortadaPr logoPrefacioPrefacio del autorC mo leer este libro Para qui n es este libro?Introducci nC mo empezar1. Camino al desastre: Una startup no es una versi reducida de una gran empresa2. Camino a la epifan a: El modelo de desarrollo de clientesPaso Uno: El descubrimiento de clientes3. Una introducci n al descubrimiento de clientes4. Descubrimiento de clientes, fase 1: Determinar las hip tesis del modelo de negocio5. Descubrimiento de clientes, fase 2: Salir a la calle para confirmar el problema: ( Le importa a alguien? )6. Descubrimiento de Clientes, fase 3: Salir a la calle y comprobar la soluci n producto7. Descubrimiento de clientes, fase 4: Comprobar el modelo de negocio y pivotar o continuarPaso 2: Validaci n de clientes8.

2 Introducci n a la validaci n de clientes9. Validaci n de clientes, fase 1: Prepararse para vender 10. Validaci n de clientes, fase 2: Salir a la calle y vender!11. Validaci n de clientes, fase 3: Desarrollar el posicionamiento de la empresa y del producto12. Validaci n de clientes, fase 4: La pregunta m s dif cil de todas: Pivotar o continuar?Ap ndice A: Listas de comprobaci nAp ndice B: GlosarioAp ndice C: C mo crear una startup web: Un vistazo general y sencilloAgradecimientosSobre los autoresCr ditosPr logoEl plan de viabilidad ha muerto. Al menos, tal y como se ha concebido durante mucho tiempo, conformato de grandes hojas de c lculo y documentos repletos de supuestos y deseos: supuestos sobrelas caracter sticas del producto o servicio; sobre los precios, el tama o del mercado, el porcentajede ese mercado que se planea conquistar; los gustos de tus futuros clientes; los costesimprescindibles para el lanzamiento o las estrategias de marketing.

3 Las personas ambiciosas ymeticulosas pod an llegar a destinar entre seis meses y un a o de sus vidas a trabajar sobre estosplanes, porque quieren que sea la carta de presentaci n ideal frente a inversores, entidadesfinancieras o potenciales socios. Pero el problema es bien conocido: ning n plan de negocio, pormuy trabajado que est , soporta el primer contacto con un parezca obvio, a veces resulta preciso describir qu se entiende por cliente: unapersona con una necesidad que intenta satisfacer con el producto o servicio de la empresa y quevalora lo que ofrece, que agrega informaci n sobre el producto y sobre la competencia a trav s deuna decisi n de compra. La propia acci n de comprar muestra que el bienestar percibido supera alprecio de adquisici n, teniendo en cuenta el resto de las variables que influyen en su decisi n.

4 As ,ning n plan de viabilidad elaborado desde una oficina y sin contacto directo con el cliente puede serrealmente til para progresar como empresa ni, por supuesto, para convertir una idea en una grancompa a. sta es una de las m ltiples lecciones que Steve Blank y Bob Dorf desarrollan en El manual delemprendedor. Una obra did ctica sobre la compleja tarea que supone convertir una idea en unaempresa de xito, cuya publicaci n coincide con una crisis que exige nuevas formas de pensar, dereinventarse y de afianzar otro tipo de estrategias de crisis, con su masivo incremento del paro y con pocas oportunidades laborales para los m sj venes y cualificados, ha lanzado la emprendedur a como una soluci n estrella, con eventos de todotipo, instituciones de apoyo y centros de empresa p blicos construidos en espacios bonitos y baratos.

5 Silicon Valley es el nombre fetiche, un so ado El Dorado que todo gobernante querr a replicar ensu pa s. Se admiran las noticias con compras millonarias, j venes con ideas normalmente fuera deEspa a que han conseguido vender a precios astron micos sus empresas y que muchosemprendedores quieren emular. Lo que no est en internet pr cticamente no existe y los inversores decapital riesgo peque os, medianos y grandes son perseguidos y les llueven los planes denegocio hechos a medida. Empieza a consolidarse la imagen de que emerge un ecosistema para elemprendimiento en Espa a. Pero es demasiado bonito para ser totalmente explica el prestigioso analista e inversor internacional Martin Zwilling, es f cilcomprender que existe una importante distancia entre lo que es una gran idea y una gran startup de xito.

6 Lo que ya no es tan claro es c mo sortear esa distancia . El libro de Blank y Dorf se centraprecisamente en dicho reto, en c mo convertir las ideas en empresas de xito. Y esta tarea est lejosde ser sencilla, lineal y predecible. Muchas personas tienen ideas brillantes pero s lo unas pocaslas ejecutan de forma excepcional. M s a n, Blank y Dorf nos retan a que no pensemos en las ideas,sino en identificar problemas, necesidades o pasiones no resueltas en el mercado o cuya soluci n seamejorable. Pensar en una soluci n e identificar a ese grupo de personas que, teniendo ese problema,no saben c mo resolverlo y que estar an dispuestos a pagar por una soluci n. A partir de ah , elemprendedor deber a crear un PMV (producto m nimo viable, concepto clave que encontrar s eneste libro), el primer prototipo con el cual se puede interactuar con los clientes y su entorno.

7 Y deesa interacci n surgen las ideas de mejora, se puede testear la utilidad y, en definitiva, una bater a dehip tesis que todo emprendedor tiene que validar antes de salir al mercado .Hay pensadores capaces de crear nuevos paradigmas, nuevas formas de abordar la complejidadde la realidad, y Steve Blank y Bob Dorf son dos de ellos. La lectura de El manual del emprendedorha representado un antes y despu s en la forma de entender la manera en la que un emprendedor debeafrontar el proceso que va desde su idea inicial hasta la creaci n de una gran compa a. Esto es as porque rompe radicalmente con los conceptos y herramientas que se ven an aplicando de formarepetida y sin casi evoluci n en las ltimas d cadas.

8 M todos basados en que las hip tesis delemprendedor se convert an en hechos reales simplemente por plasmarlas en un documento o en unaelegante presentaci n. Algo que, de una forma u otra, todos d bamos por hecho y consider bamosuna verdad casi este libro se define por primera vez el concepto de startup no en funci n de una escala como una empresa peque a , ni en funci n de la experiencia con m s o menos a os en elmercado o de una tipolog a concreta de actividad. Blank y Dorf definen a la startup dependiendode su funci n principal. Y esta funci n no es otra que la de transformar las hip tesis o suposicionesque habitan en la mente de sus creadores en realidades, en hechos constatados y verificados medianteun continuo proceso de b squeda, di logo e iteraci n con los que pensamos que son este manual se consigue una simbiosis magistral entre herramientas, como es el caso dellienzo de modelo de negocio de Alexander Osterwalder que se usa para deconstruir la visi n delos fundadores en bloques, elementos e interacciones f cilmente reconocibles , y las t cnicas dedesarrollo gil que conducen al emprendedor a cumplir su misi n b sica.

9 Validar que su idea sepuede transformar en un modelo de negocio rentable, repetible y escalable en el menor tiempoposible y con el menor desperdicio manual del emprendedor nos conduce de una forma fundamentada pero muy natural a pensaren modo lean-startup. Es un libro escrito por acad micos que conocen tambi n la realidad de lastrincheras , c mo se moldean las ideas y, sobre todo, c mo se combate la complejidad de lanzarlasal mercado. Ese rigor y esos fundamentos han hecho de este libro el primer manual que todoemprendedor debe estudiar con dedicaci n, un manual de consulta que te invita de forma recurrente ahacerte preguntas, a investigar, a probar y a romper con lo est en ese momento en el que cree que tiene un negocio entre manos, este manual puede serun fiel compa ero de todo este proceso.

10 Desayunar , comer y cenar con l, trabajar de formaobsesiva para que su producto o servicio resuelva una necesidad, que debe detectar bien y abordarcon garant as y flexibilidad. Y en el proceso tendr que pivotar , es decir, cambiar lo que tenga quecambiar; y experimentar de forma continua, con m todo y con rigor. Todo ello se traducir ennecesidades financieras, las cuales podr estimar y abordar. Se trata de un manual que le ayudar asaltar, pero con red. Si est dispuesto a estudiar, a trabajar duro, a fracasar (pero r pido y barato, ysobre todo aprendiendo), a salir de su cub culo para hablar con sus posibles clientes; si est dispuesto a sudar la camiseta, tendr una gran oportunidad para validar sus ideas y, quiz , con suerte, crear una gran en un mundo complejo.