EL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOSEL …

1 * Documento presentado como ponencia en el V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administraci n P blica, Rep blica Dominicana, 2000. ** Ex Secretario de Modernizaci n del Estado de la Rep blica Argentina. Director de SIDEPRO (firma de consultor a en administraci n financiera p blica) EL MODELO DE GESTI N POR RESULTADOSEL MODELO DE GESTI N POR RESULTADOSEL MODELO DE GESTI N POR RESULTADOSEL MODELO DE GESTI N POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACI N P BLICA NACIONAL*ADMINISTRACI N P BLICA NACIONAL*ADMINISTRACI N P BLICA NACIONAL*ADMINISTRACI N P BLICA NACIONAL* Marcos Pedro Mak n** CONTENIDO Introducci n La gerencia en las organizaciones de la APN La Gesti n por Resultados Impacto esperado Aspectos Conceptuales B sicos La gesti n por resultado: Antecedentes Antecedentes nacionales Antecedentes internacionales Objetivo del Programa Productos esperados Plan de Implantaci n del MODELO de Gesti n por Resultados Actividades Preparatorias Conformaci n de Equipos An lisis Situacional y Formulaci n De Estrategias I An lisis Situacional y Formulaci n de Estrategias II Elaboraci n y Puesta en Marcha del Plan T ctico Operativo Desarrollo de Operaciones Control de Gesti n L neas de Acci n Plan de Asistencia T cnica - A o 2000 Construcci n de Viabilidad Evaluaci n y An lisis de Resultados del Plan de Asistencia T cnica Bibliograf a 1 EL MODELO DE GESTI N POR RESULTADOSEL MODELO DE GESTI N POR RESULTADOSEL MODELO DE GESTI N POR RESULTADOSEL MODELO DE GESTI N POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACI N P BLICA NACIONALADMINISTRACI N P BLICA NACIONALADMINISTRACI N P BLICA

2 NACIONALADMINISTRACI N P BLICA NACIONAL Marcos Pedro Mak n Introducci n Durante los ltimos a os el pa s vivi un creciente proceso de deterioro de las cuentas p blicas, con el consecuente impacto en el nivel del d ficit fiscal y con su correlato en el incremento del nivel de endeudamiento del sector p blico. Este estado de situaci n se tradujo en un creciente incremento de la tasa de riesgo pa s y dificultades en el acceso al mercado voluntario de cr dito. Ambas situaciones impactaron de manera directa en las expectativas que despierta nuestro pa s para las inversiones de riesgo, aut nticos motores de crecimiento en una econom a de mercado. Como respuesta a este estado de situaci n el Congreso de la Naci n voto la Ley en donde se expresan entre otros, dos grandes prop sitos. En primer lugar el compromiso de lograr para el 2003 el equilibrio de las cuentas p blicas, es decir la eliminaci n del d ficit fiscal como motor del incremento del endeudamiento externo.

3 En simultaneo el art culo 5 de la Ley establece un nuevo esquema de asignaci n de recursos a los programas que integran el presupuesto de la APN, sobre la base de compromisos mutuos. Por un lado el compromiso de la organizaci n de mejorar sus est ndares de calidad e incremento de su productividad y por otro el compromiso de la administraci n de flexibilizar el uso de los recursos a los efectos de posibilitar un uso m s creativo y eficiente de los mismos. Este nuevo mecanismo de asignaci n de recursos y compromiso de resultados, se denomina Acuerdos Programa y deben ser suscritos entre el Jefe de Gabinete de Ministros y el responsable de la organizaci n. Toda vez que estos acuerdos suponen mayores grados de flexibilidad en el uso de los recursos y atento al contexto de dificultades fiscales, la Gesti n por Resultados, en tanto mecanismo de fortalecimiento de las capacidades de planificaci n y optimizaci n de los procesos cr ticos de las organizaciones, v a la reingenier a de procesos, se presenta como un instrumento id neo a los efectos de asegurar en las organizaciones que suscriban estos acuerdos, la existencia de capacidades internas que aseguren los fines que se persiguen.

4 La gerencia en las organizaciones de la APN El mundo contempor neo se encuentra sometido a constantes cambios y nuevas situaciones que demandan organizaciones con capacidad de adaptarse al contexto r pidamente. Resulta necesario, en consecuencia, introducir cambios en la gesti n de las instituciones p blicas para permitir que stas respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad. En este contexto, la gerencia p blica o profundiza el proceso de modernizaci n, eleva la calidad de su desempe o y se afirma como principal protagonista del proceso de producci n 2 de pol ticas p blicas, desde una perspectiva estrat gica congruente con el plan nacional. O bien, contin a un proceso de declinaci n en el que, v ctima de fuertes restricciones y demandas sociales crecientes, as como de su propia ineficacia e ineficiencia, ir perdiendo su rol de conducci n del proceso de pol ticas p blicas a manos de otros actores sociales.

5 El aparato burocr tico p blico est agotado debido a una planificaci n estrat gica ritual e ineficaz y a rutinas operativas morosas y de baja calidad. Esta debilidad del contexto institucional est acompa ada por un rol poco preponderante del presupuesto como herramienta de gesti n de los organismos; m s a n, el proceso presupuestario (tanto en su etapa de formulaci n como de ejecuci n) no se vincula con los planes estrat gicos, cuando stos existen. Como consecuencia, la formulaci n presupuestaria no toma en cuenta los objetivos estrat gicos de la organizaci n ni incluye la reflexi n sobre los recursos necesarios para llevar adelante las pol ticas que la Alta Direcci n propone. En definitiva, la formulaci n presupuestaria se ha reducido, en la mayor a de los casos, a un ejercicio orientado exclusivamente a garantizar el equilibrio macroecon mico del sector p blico. Estas debilidades se traducen en serias deficiencias de la Administraci n en cuanto a la calidad de los servicios que provee, a su capacidad regulatoria y a su rol de garante de la igualdad de oportunidades.

6 Adem s, y dado este marco, no es sorprendente que la Alta Direcci n de los organismos p blicos se halle abrumada por agendas dominadas por urgencias cotidianas que frustran la posibilidad de planificar estrat gicamente el futuro. Por los mismos motivos, el gerenciamiento del sistema de incentivos previsto por el actual MODELO de gesti n de recursos humanos, no s lo no premia la innovaci n y la eficacia, sino que por el contrario el "hacer y transformar" se convierte en un riesgo, orientando la gesti n hacia el cumplimiento de las formas sobre los resultados. El MODELO gerencial actual est estructurado en torno a procedimientos morosos que consolidan pr cticas de trabajo rutinarias y de baja calidad. En su mayor parte, los servicios p blicos son conducidos por la rutina y no est n orientados a la consecuci n de resultados que se consideren importantes desde el punto de vista pol tico.

7 La burocracia conduce a los directivos, dej ndoles un margen muy peque o de autonom a para la acci n creativa e innovadora. Estos se abocan casi exclusivamente a la administraci n de los problemas cotidianos sin poder atender los aspectos estrat gicos. Se vuelve imprescindible, entonces, sentar las bases de un nuevo MODELO de gesti n que recree el v nculo productivo entre la Alta Direcci n y las gerencias operativas, asignando responsabilidades claras a una y otras, de manera de focalizar la acci n de las organizaciones p blicas hacia el logro de resultados concretos y de impacto en la sociedad. La Gesti n por Resultados Impacto esperado Organizaciones p blicas con capacidades instaladas capaces de suscribir y sustentar los compromisos que surgen de la firma de los Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de Ministros, en el marco de la Ley No.

8 , instrumento que establece una relaci n expl cita entre el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales y flexibilidades en el manejo y asignaci n de recursos. La sustentabilidad de los compromisos quedan reflejadas en los acuerdos intrainstitucionales, Compromisos de Resultados de Gesti n, que vinculan a la Alta Direcci n de los organismos y sus gerencias operativas. 3 Aspectos Conceptuales B sicos La gesti n por resultados puede definirse como el MODELO que propone la administraci n de los recursos p blicos centrada en el cumplimiento de las acciones estrat gicas definidas en el plan de gobierno, en un per odo de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acci n de las organizaciones del Estado con relaci n a las pol ticas p blicas definidas para atender las demandas de la sociedad. Dado que el MODELO pone en el centro de la discusi n la medici n del desempe o de la gesti n p blica, adquiere relevancia una distinci n conceptual que hace a la naturaleza de la producci n p blica: productos y resultados.

9 Los organismos p blicos, responsables de una determinada producci n p blica utilizan insumos financieros, humanos y materiales - asignados a trav s del presupuesto, para la producci n de bienes y servicios (productos) destinados a la consecuci n de objetivos de pol tica p blica (resultados). Los sistemas de evaluaci n de productos y de resultados, consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras la medici n de productos puede asociarse a un proceso continuo, al interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden el mbito de una instituci n. La discusi n anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar las prioridades de una instituci n, identificando y jerarquizando procesos, productos y beneficiarios, como una actividad metodol gica de apoyo a la definici n de indicadores de desempe o gerencial.

10 As aparece la conveniencia de utilizar la planificaci n estrat gica situacional como un ejercicio sobre el cual se base la implantaci n de un MODELO de gesti n por resultados porque permite elaborar acciones estrat gicas, vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un arco direccional claro y de mediano plazo. Por otro lado, la implantaci n de un sistema de evaluaci n generalmente requiere una adecuaci n de los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la instituci n y su operaci n diaria. Como consecuencia, suele ser necesario rever procedimientos, rutinas operativas e instancias de coordinaci n entre distintas reas de una organizaci n p blica. Este conjunto de actividades, conocidas usualmente como reingenier a de procesos, es el otro pilar sobre el que descansa la implantaci n de este nuevo MODELO de gesti n.