EL SISTEMA SALARIALEL SISTEMA SALARIAL …

1 Documentos TOP en Gesti n P blica (1999), Centro de Desarrollo y asistencia T cnica en Tecnolog a para la Organizaci n P blica TOP, Buenos Aires, EL SISTEMA SALARIALEL SISTEMA SALARIALEL SISTEMA SALARIALEL SISTEMA SALARIAL Aspectos conceptualesAspectos conceptualesAspectos conceptualesAspectos conceptuales Jorge Hintze LA GESTION DE ADMINISTRACION SALARIAL Gesti n de organizaci n y recursos humanos y gesti n SALARIAL El subsistema SALARIAL Objeto del an lisis SALARIAL An lisis evaluaci n de situaciones salariales y dise o de pol ticas Estructura y composici n salariales AN LISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL Criterios de definici n y an lisis de la estructura SALARIAL : niveles de puestos, categor as escalafonarias y grados salariales Normalizaci n anal tica de escalafones y construcci n de escalafones virtuales Congruencia ORH o relaci n entre niveles de puestos y grados salariales Representaci n de pol ticas y situaciones salariales reales AN LISIS DE LA COMPOSICION SALARIAL Conceptos de pago y conceptos de composici n SALARIAL Componentes de la composici n SALARIAL 1 LA GESTION DE ADMINISTRACION SALARIAL Gesti n de organizaci n y recursos humanos y gesti n SALARIAL El salario como pago por el trabajo humano y, por lo tanto, como v nculo econ mico entre las organizaciones productivas y las personas (cuyo tiempo y esfuerzo, al ingresar a ellas, es lo que se llama recurso humano), puede ser analizado desde m ltiples puntos de vista.

2 Por ejemplo, desde el punto de vista de la equidad en la distribuci n de la riqueza, o desde el punto de vista de la conformaci n de los modos de producci n social, o en cuanto a las relaciones entre capital y trabajo en la econom a, entre muchos otros. Las pol ticas relativas al empleo y el salario, adem s, forman parte de la agenda debatida constantemente entre gobiernos, empleadores y asalariados, y los criterios de asignaci n SALARIAL son materia de negociaci n y regulaci n. Estos acuerdos y regulaciones, que forman parte de convenios, estatutos y escalafones, establecen conjuntos de reglas de juego que conforman los subsistemas salariales de las organizaciones. El an lisis de este subsistema SALARIAL es el objeto del presente trabajo.

3 Es razonable hablar de un subsistema SALARIAL y no, directamente, de SISTEMA , porque las reglas de juego sobre los salarios son reglas articuladoras entre el contexto el mercado laboral- y otros dos subsistemas de gesti n institucional ntimamente relacionados: el que tiene que ver con las estructuras organizativas y los puestos de trabajo y, por otra parte, el que se refiere a la administraci n de los recursos humanos y, por consiguiente, a la evaluaci n y valoraci n de las personas. El subsistema SALARIAL tiene que ver con las estructuras organizativas porque, naturalmente, el objeto de pagar salarios es mantener ocupados los puestos de trabajo con las personas adecuadas para ellos. Es preciso, entonces, establecer con suficiente claridad los requisitos de estos puestos de trabajo y valorarlos respecto del mercado laboral a fin de obtener recursos humanos externos y, tambi n, valorarlos comparativamente con otros puestos de la propia organizaci n, de modo de mantener cierta equidad interna que evite conflictos y otros problemas.

4 Sin embargo, los aspectos organizativos no son los nicos que debieran determinar las situaciones salariales. M s all de los puestos de trabajo que ocupen las personas, stas, en s mismas, pueden ser valoradas como recurso humano en cuanto a sus antecedentes, capacidades, formaci n, experiencia y otros aspectos. Estas consideraciones se refieren al perfil de las personas, no de los puestos, perfil que tiene valor en el mercado laboral y, seg n las reglas de juego internas, tambi n dentro de las instituciones. Es cierto que una buena pol tica de recursos humanos debiera promover que las personas ocupen puestos de trabajo en las estructuras organizativas razonablemente adecuados a sus perfiles. Esta adecuaci n, llamada congruencia organizaci n-recursos humanos en este trabajo, significa, en la pr ctica, que los perfiles de requisitos profesionales de los puestos de trabajo sean razonablemente congruentes con los perfiles profesionales de los recursos humanos que los ocupen.

5 Sin embargo, no cabe duda que la valoraci n, desde el punto de vista SALARIAL , de los perfiles de los puestos es una cuesti n de administraci n organizativa, mientras que la valoraci n SALARIAL del curr culum vitae de los ocupantes es materia de administraci n de recursos humanos. Desde este punto de vista, las relaciones entre los subsistemas de administraci n de estructuras organizativas y de administraci n de recursos humanos y, entre stos y la circunstancias del contexto institucional (mercado laboral, legislaci n, negociaciones gremiales y otras), dan lugar a un tercer subsistema, el de administraci n SALARIAL . Este subsistema suele ser el principal articulador del conjunto (al que llamaremos el SISTEMA de organizaci n y recursos humanos o SISTEMA orh institucional), porque, entre otras razones, regula uno de los aspectos m s sensibles de la relaci n entre las instituciones y la gente: la retribuci n.

6 Finalmente, todas estas cosas est n sometidas a una restricci n ltima: las disponibilidades econ micas y financieras de las instituciones, aspectos que manejan los sistemas de administraci n financiera. 2 La relaci n entre estos aspectos puede verse en el cuadro 1 siguiente. En el gr fico puede verse que, cuando una persona ingresa a una organizaci n es ubicada, lo sepa o no, en tres lugares distintos: en cuanto a la estructura organizativa, en un puesto de trabajo, en cuanto a las reglas de juego de recursos humanos, en alguna categor a o grado, y, en lo que hace al aspecto SALARIAL , en alg n lugar del que resultar el sueldo que cobrar al fin del mes. No siempre estas cosas est n bien articuladas entre s . Puede ocurrir que los antecedentes de la persona sean m s o menos importantes que los requeridos por el puesto en que fue ubicada, y esto ser una incongruencia orh.

7 Puede tambi n ocurrir que el salario asignado est determinado principalmente por la valoraci n del puesto o, por el contrario, por la valoraci n de la persona. Si no ha sido adecuada la congruencia orh el salario habr sido mal asignado por una o otra de las razones mencionadas. Pero tambi n es posible que las reglas de juego salariales no tomen en cuenta adecuadamente la valoraci n de los puestos de trabajo. Esto es muy com n, sobre todo en las administraciones p blicas, en las que, a veces, lo nico que se toma en cuenta son los cargos disponibles en el presupuesto y no los perfiles de los puestos en las estructuras organizativas. En estos casos, la administraci n SALARIAL resulta desarticulada respecto de la administraci n de estructuras.

8 M s que frecuente, tambi n, es que las escalas salariales est n, con mayor o menor rigidez, determinadas por las reglas de juego del subsistema de recursos humanos, a trav s de escalafones, estatutos u otras regulaciones, que establecen requisitos tales como antig edad, formaci n u otros. Estos aspectos, que hacen a la valoraci n de las personas, si son adecuados, permiten una buena articulaci n entre los subsistemas de recursos humanos y SALARIAL , pero producen desarticulaci n en caso contrario. La suma algebraica de estas articulaciones, por fin, debe resultar coherente con dos aspectos que hacen a la viabilidad institucional: el acceso al mercado laboral y la compatibilidad con las disponibilidades econ micas y financieras de las instituciones en el corto y largo plazos. 3 Lo expuesto hasta ahora s lo pretende mostrar la gran complejidad de los diferentes aspectos involucrados en las gestiones que llamamos ORH (y mostrar que mucha de esta complejidad depende de la articulaci n de estas gestiones ORH entre s y con el con otros sistemas organizativos y el mercado laboral) y, especialmente, poner nfasis en que gran parte de este rol articulador lo cumple el subsistema de administraci n SALARIAL .

9 El subsistema SALARIAL La gesti n de administraci n SALARIAL (o administraci n del subsistema SALARIAL ) produce, entre otros, dos resultados concretos: las reglas salariales que regulan el pago de las remuneraciones (o pol tica SALARIAL ) y el presupuesto de gastos en personal, mediante el cual stas se financian. El primero de los resultados se pone en pr ctica a trav s de los sistemas de pagos al personal o sistemas de liquidaci n de haberes, el segundo a trav s del SISTEMA de presupuesto institucional, que forma parte del SISTEMA de administraci n financiera. El primero de los aspectos, la pol tica SALARIAL , toma en cuenta cuestiones tales como la forma de la curva de remuneraciones, o curva SALARIAL y los conceptos por los que se podr remunerar al personal, incluyendo las condiciones en que se deber n aplicar en cada caso.

10 El segundo aspecto, el presupuesto de gastos en personal, es el mecanismo mediante el cual se calcula cu nto costar a aplicar una determinada pol tica SALARIAL a una determinada planta de puestos de trabajo. Los sistemas y procedimientos de liquidaci n de los haberes son los instrumentos mediante los cuales las pol ticas salariales se ejecutan en la pr ctica. Una liquidaci n de haberes, en ltima instancia, consiste en determinar cu nto ha de percibir cada persona por cada concepto de pago que le corresponda seg n las reglas vigentes, y generar los instrumentos de pago necesarios para que el mismo se haga efectivo. Estos pagos, que, en muchas organizaciones, son el principal componente del gasto institucional, deben librarse contra alguna cuenta en la que est n previstos los fondos necesarios.