Enron fiche de synthese - lyon-ethique.org

1 LE CAS ENRONFICHE DE SYNTH SEPhilippe BernouxCr e en 1985, Enron tait en 2000 la septi me firme des Etats-Unis par le chiffred affaires (101 milliards de dollars), la quinzi me entreprise mondiale. Presque quivalente TotalfinaElf, deux fois plus grande que Nestl , trois plus qu EDF, elle tait la t te d une n buleuse de 3000 filiales, dont 693 taient localis es dans leparadis fiscal des les Ca croissance a t extr mement rapide. En 1998, elle r alisait 10 milliards de chiffred affaires dans des activit s diverses du monde de l nergie. En l espace de deux ans,ce chiffre a t multipli par dix. Pour y parvenir, Enron se lance dans des activit sde courtage par Internet. Courtage aux industriels en proposant des produits tels quefioul, charbon, lectricit , gaz, m taux, p tes papier, r seau t l phonique hautd bit, En plus du courtage (elle trouve le fournisseur), elle assure aussi lacouverture du risque (garantie du prix, quel que soit l volution des cours).

2 Cettederni re activit est rendue possible gr ce des produits d riv s, mais la lance dansl activit risqu e de la sp culation sur les march s terme. La firme passe donc del industrie au commerce puis des activit s purement financi res. Elle change dem faciliter, voire permettre cette boulimie d achat, Enron s assure la protection del administration et des milieux politiques en cr ant des liens avec eux. Elle financeles partis, r publicains comme conservateurs. B n ficiaires de ce soutien, ceux-cisont fiers de cette entreprise qui devient leader mondial dans son secteur et contribue la prosp rit des USA ainsi qu leur supr matie mondiale et celle du syst mecapitaliste. Les dirigeants cr ent aussi des liens forts avec la Maison Blanche, liensauxquels ils attachent une grande importance et qui ont jou un grand r effet, ces liens avec l administration et les politiques vont permettre d emp cherle vote de certaines lois (par exemple une loi limitant le placement de plus de 10 %des salari s en actions de l entreprise), de faciliter des op rations risqu es gr ce l influence et au pouvoir politique, d influencer la presse et les m dias pour qu ils nejouent pas ou peu leur r le de surveillance des entreprises, finalement de freiner lesop rations de contr le sur les activit s risqu es d cela s ajoute le fait que le cabinet charg de la v rification des comptes d Enron ,Arthur Andersen, travaillait aussi pour la firme.

3 Comme de plus, il s agissait d untype particulier de produits, un instrument financier complexe nouveau dont lecontr le tait difficile, ce contr le a t mal assur . Les risques pris ne sont pasapparus au bilan, ce qui a maintenu l illusion un certain temps. L alerte n a pas t donn e 'entreprise et notamment ses cadres dirigeants poss daient un Code d' thique qui,en principe, aurait d la pr server. Ce Code ressemble tr s largement aux mod les dugenre, interdisant express ment un certain nombre de comportements commenotamment l'utilisation d'informations privil gi es pour servir des int r ts priv s,comme le fait qu un prestataire soit la fois charg du contr le et exerce desfonctions de conseil (mais le prestataire - l'entreprise d'audit - se trouve toujours dansune situation de d pendance conomique face son client). En fait, le contr leinterne tait bien dot de pouvoirs tendus, mais les dirigeants disposaient de moyensde passer outre aux recommandations des contr , l'adoption d'un code de conduite (de d ontologie, d' thique) est consid r e parl'orthodoxie manag riale ainsi que par le syst me judiciaire am ricain comme lad fense ad quate contre les comportements moralement ind sirables en , on est oblig de constater que ces syst mes classiques de contr le dumanagement n ont pas fonctionn.

4 Le contr le de gestion et comptable a t totalement d faillant, les m canismes internes et externes qui devaient, au titre de lacorporate governance, prot ger l'entreprise et ses actionnaires contre descomportements opportunistes du management, ont t inefficaces. Les dirigeants quisont cens s veiller au respect du code, mais ont pu n gliger les r gles en touteimpunit . Ils auraient du tre exemplaires (c est une qualification qui leur estattribu e), mais ne l ont pas t . La structure pyramidale faisant que les dirigeantsseuls disposent la fois du pouvoir et des informations, cette structure leur a permisde risquer la survie de l'entreprise par des strat gies hasardeuses ainsi que ded tourner les ressources de l'entreprise leur re ces comportements, on peut voquer l esprit du capitalisme , uneid ologie de la main invisible tendue l ensemble de la sph re conomique et enparticulier aux march s financiers.

5 La croyance dans le fait que le march estautor gulateur et donc qu il n est pas n cessaire de le surveiller est galement unecroyance forte. Il y a eu aussi la conviction que la nouvelle conomie neconna trait plus de cycles, que la croissance forte des ann es pr c dentes pouvait treextrapol e sur le long terme et qu enfin, les fonds de pension exigeant desrendements 15 %, ce rendement deux chiffres pouvait tre atteint pourl conomie dans son a t dit qu il s agissait d une crise de l information financi re, ou d un checd une entreprise particuli re, due entre autres un changement de m tier trop rapide,ou encore d une liaison malheureuse avec les pouvoirs et l administration, d unmanque de poids de la corporate governance. Les acteurs n ont gu re voqu laquestion d une crise du capitalisme. Cependant il est plausible de penser que le typede culture d velopp dans l entreprise, consistant vouloir aller toujours au-del deses limites, a pu se d velopper car elle avait une affinit avec une des logiques dusyst me capitaliste.

6 Cro tre de mani re extr mement rapide, devenir le plus gros et leplus fort sur le march , c est un des mod les de r ussite du syst me. Lescomportements des dirigeants correspondaient cette logique. Du coup, lespersonnes sont entr es dans une logique de l hubris , de la d mesure, leurimaginaire tant intimement li cette logique du syst me. Si le responsablefinancier a pu tre suivi par les dirigeants, les politiques et l administration, c estparce que sa d marche s appuyait sur la logique d un syst me et qu en plus lesinstitutions taient d crise s est produite lorsque Enron , ayant pris de trop nombreux risques desp culation, sans les partager avec d autres sp culateurs, s est trouv e en d ficit. Le29 novembre 23001, le si ge social de Houston a coup les vivres au si ge deLondres et le 23 d cembre, la soci t a t d clar e en faillite.

7 Auparavant certainsdirigeants bien inform s ont pu revendre pour 1,1milliards de dollars, acc l rant lachute et entra nant la perte de leur fonds de pension de salari s qui ont perdu la fois leur emploi et leur : comment rendre compte de la place des diff rents facteurs dans la faillited Enron ? De bonnes r gles de corporate governance sont-elles suffisantes ?