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Estratégias de Inovação: O Caso Inditex-Zara Autoria

1 Estrat gias de Inova o: O Caso Inditex-Zara Autoria : Belmiro N Jo o, Jos Osvaldo De Sordi Resumo O objetivo desta pesquisa apresentar o alinhamento estrat gico do grupo espanhol Inditex-Zara por meio do seu inovador modelo de neg cios de competi o baseada no tempo. Foi utilizado um estudo de caso nico na cadeia Zara incluindo visita sede, em Arteixo - Espanha, e entrevista com executivos-chave. Partindo-se de uma revis o te rica baseada no modelo resource-based view (RBV) fez-se uma an lise dos principais processos internos e deu-se nfase nos fluxos estrat gicos de conhecimento analisando-se o desenvolvimento de tr s fam lias de ativos intang veis (estrutura externa, interna e compet ncia individual). Da pesquisa demonstrou-se que: (1) Uma empresa verticalmente integrada pode ser competitiva em um setor onde seus principais concorrentes n o o seguem; (2) A centraliza o do design destaca-se como uma das principais compet ncias estrat gicas permitindo ser a mais r pida no desenvolvimento de novos produtos; (3) O modelo de neg cios, alinhado estrat gia de diversifica o conc ntrica e integra o vertical, um dos fatores de sucesso; (4) H consci ncia, no entanto, de que dentro da cadeia de valor h pontos vulner veis que podem colocar em risco o crescimento

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1 1 Estrat gias de Inova o: O Caso Inditex-Zara Autoria : Belmiro N Jo o, Jos Osvaldo De Sordi Resumo O objetivo desta pesquisa apresentar o alinhamento estrat gico do grupo espanhol Inditex-Zara por meio do seu inovador modelo de neg cios de competi o baseada no tempo. Foi utilizado um estudo de caso nico na cadeia Zara incluindo visita sede, em Arteixo - Espanha, e entrevista com executivos-chave. Partindo-se de uma revis o te rica baseada no modelo resource-based view (RBV) fez-se uma an lise dos principais processos internos e deu-se nfase nos fluxos estrat gicos de conhecimento analisando-se o desenvolvimento de tr s fam lias de ativos intang veis (estrutura externa, interna e compet ncia individual). Da pesquisa demonstrou-se que: (1) Uma empresa verticalmente integrada pode ser competitiva em um setor onde seus principais concorrentes n o o seguem; (2) A centraliza o do design destaca-se como uma das principais compet ncias estrat gicas permitindo ser a mais r pida no desenvolvimento de novos produtos; (3) O modelo de neg cios, alinhado estrat gia de diversifica o conc ntrica e integra o vertical, um dos fatores de sucesso; (4) H consci ncia, no entanto, de que dentro da cadeia de valor h pontos vulner veis que podem colocar em risco o crescimento e a imagem corporativa.

2 1. Introdu o O objetivo desta pesquisa apresentar o alinhamento estrat gico do grupo espanhol Inditex-Zara por meio do seu inovador modelo de neg cios de competi o baseada no tempo. Percebe-se que esse modelo um dos impactantes da rapidez de internacionaliza o do grupo, em um setor vol til como o de moda. Esse modelo da Zara recebeu o nome de fast fashion (GUEMAWAT e NUERO, 2003) e amplamente discutido na literatura de neg cios. Foi utilizado um estudo de caso nico na cadeia Zara pertencente Inditex incluindo visita sede, em Arteixo - Espanha, e entrevista com executivos-chave. Partindo-se de uma revis o te rica baseada no modelo resource-based view (RBV) fez-se uma an lise dos principais processos internos (se o 4 da pesquisa) e deu-se nfase aos fluxos estrat gicos de conhecimento analisando-se o desenvolvimento de tr s fam lias de ativos intang veis (estrutura externa, interna e compet ncia individual).

3 Desses fluxos entre as estruturas podem-se analisar nove diferentes estrat gias que apresentam como resultado uma estrat gia de maximiza o de valor para a empresa analisada. Uma an lise dessas estrat gias vista na se o 6 (an lise de dados). Da pesquisa demonstrou-se que: (1) Pode uma empresa adotando a estrat gia de integra o vertical ser competitiva em um setor onde seus principais concorrentes, como a H&M, adotam o modelo de business process outsourcing ; (2) A centraliza o, na sede, do design dos produtos destaca-se como uma das principais compet ncias estrat gicas permitindo ser a mais r pida no desenvolvimento de novos produtos dentre as grandes empresas globais do setor; (3) O modelo de neg cios, alinhado estrat gia de diversifica o conc ntrica e integra o vertical, um dos fatores de sucesso da Zara como uma das mais inovadoras do setor; (4) H consci ncia, no entanto, de que dentro da cadeia de valor h pontos vulner veis que podem colocar em risco o crescimento e a imagem corporativa, o que analisado na se o 5 desta pesquisa.

4 2. Referencial Te rico Compet ncias Essenciais 2 Dada a dispers o do conhecimento tanto dentro quanto fora da empresa e a incerteza do ambiente, a sua aquisi o um importante processo pelo qual, gerentes identificam e absorvem o conhecimento relevante que est sendo criado. Fluxos de conhecimento na organiza o envolvendo a sede e opera es globais passam a ter import ncia crescente em processos como os estudos de internacionaliza o de empresas (KOGUT e ZANDER, 1992). Construir colabora o central para atualizar a base de conhecimento empresarial, seja por meio de parcerias, seja por meio de alian as ou aquisi es de outras empresas e processos de aquisi o interna de conhecimento. A transfer ncia da capacidade envolvida na codifica o do conhecimento se torna real quando o conhecimento t cito referente s inova es se torna mais expl cito de maneira a ser mais facilmente comunicado e entendido pelas pessoas (EISENHARDT e SANTOS, 2002).

5 O conceito de compet ncia ganhou import ncia e passou a ser distinguida como uma caracter stica da organiza o. Compet ncia considerada freq entemente como um v nculo entre o conhecimento e a estrat gia, como a habilidade de uma organiza o em implementar ou agir com outras organiza es. Prahalad e Hamel (1990) incluem as habilidades t cnicas e administrativas que permitem a organiza o sobreviver a qual denominam de compet ncias essenciais . Prahalad e Hamel (1990) apresentam uma an lise de compet ncias essenciais baseadas na met fora de uma rvore de compet ncias . A Tabela 1 resume essas id ias para a presente pesquisa. Tabela 1: rvore de Compet ncias para a Inditex-Zara . Elaborado pelos autores. RVORE Inditex-Zara frutas produtos finais Vestu rio (feminino, masculino, infantil), acess rios, cal ados, pequenos objetos decorativos, cosm ticos. galhos unidades de neg cio Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home e Kiddy s Class tronco produtos b sicos Produtos t xteis para cama, mesa e banho, pe as de Vestu rio, cal ados ra zes Compet ncias organizacionais Cultura corporativa, Integra o vertical, design de moda, distribui o e log stica (cadeia de suprimentos relacional), conhecimento avan ado de tend ncias e do cliente, ger ncia de produto, uso efetivo das TIs, ciclos r pidos de produ o As compet ncias essenciais, no longo prazo, transformam-se em vantagem competitiva pela habilidade em construir compet ncias nicas e antecipar necessidades.

6 A fonte de vantagem a habilidade para consolidar tecnologias por toda a organiza o e conhecimentos de produ o em compet ncias. Compet ncias essenciais constituem um aprendizado coletivo na organiza o, especialmente no modo de coordenar diversas habilidades de produ o, harmonizar fluxos de tecnologia, a organiza o do trabalho e a entrega de valor (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Uma Abordagem Din mica de Estrat gias Baseadas no Conhecimento A Vis o Baseada no Conhecimento (knowledge-based view KBV) da empresa sugere que a raz o prim ria da empresa a cria o e aplica o do conhecimento (DEMSETZ, 1991, GRANT, 1996, SPENDER, 1996). Bierly e Chakrabarty (1996) concluem que diferentes desempenhos entre empresas s o o resultado de diferentes bases de seus conhecimentos e diferentes capacidades no desenvolvimento e desdobramento do conhecimento.

7 A capacidade din mica da empresa o principal direcionador de todas as 3outras compet ncias e capacidades, desse modo capacidade din mica o conjunto de processos identific veis e espec ficos, tais como o desenvolvimento de produtos, tomada de decis o estrat gica e estabelecimento de alian as. Portanto, capacidades din micas s o as rotinas estrat gicas e organizacionais pelas quais a empresa alcan a novas configura es de recursos. De acordo com Eisenhardt e Santos (2002) a KBV considera o conhecimento como o recurso estrat gico mais significativo da empresa e seus propositores argumentam que bases de conhecimento heterog neas entre empresas s o os principais determinantes de vantagem competitiva sustentada e desempenho corporativo superior. Sveiby, Linard e Dvorsky (2002) e Sveiby (2001) utilizam, a partir da RBV -Resource-based View (COLLIS e MONTGOMERY, 1995, CARNEIRO, CAVALCANTI e SILVA, 1999, BARNEY e ARIKAN, 2001), uma epistemologia auto-poi tica (rede de processos produzindo seus pr prios componentes) para guiar a formula o da estrat gia.

8 Pessoas utilizam sua capacidade para a o de modo a criar valor pela transfer ncia e convers o de conhecimento. O valor cresce a cada vez em que uma transfer ncia ou convers o do conhecimento ocorre. Os mesmos autores definem nove estrat gias baseadas no conhecimento para maximizar a cria o de valor em uma organiza o resultante da intera o das nove estrat gias anteriores, apresentadas na Figura 1. ESTRAT GIA 3. Transfer ncia /convers o de conhecimento da estrutura externa para compet ncia individual ESTRAT GIA 2. Transfer ncia /convers o de conhecimento de compet ncia indiv idua l pa ra a estrutura externa ESTRAT GIA 1. Transfer ncia /convers o de conhecimento entre compet ncias indiv idua is ESTRAT GIA 4. Transfer ncia /convers o de conhecimento das compet ncias indiv idua is pa ra a estrutura inte rna ESTRAT GIA 5. Transfer ncia /convers o de conhecimento da estrutura interna para as compet ncias individuaisESTRAT GIA 9.

9 Transfer ncia /convers o de conhecimento dent ro da estrutura externa ESTRAT GIA 7. Transfer ncia /convers o de conhecimento da estrutura externa para a estrutura inte rna ESTRAT GIA 8. Transfer ncia /convers o de conhecimento da estrutura interna para a estrutura externa ESTRAT GIA 6. Transfer ncia /convers o de conhecimento dent ro da estrutura inte rna ESTRAT GIA 10. MAXIMIZAR A CRIA O DE VALOR NA ORGANIZA O (VIS O DO TODO)ESTRUTURAEXTERNACOMPET NCIAINDIVIDUALESTRUTURAINTERNA(FERRAMENT AS E PROCESSOS)$ Figura 1: Estrat gia baseada no conhecimento. Adaptado de Sveiby, Linard e Dvorsky (2002) e Sveiby (2001) Organiza es buscam melhorar as transfer ncias e convers o do conhecimento entre as tr s fam lias de ativos intang veis (estrutura externa, estrutura interna e compet ncia individual) de forma que a capacidade para a o das pessoas tanto dentro como fora da organiza o seja aumentada.

10 Estrutura externa: pode ser vista como uma fam lia de rela es intang veis com os clientes e fornecedores que formam a base para a reputa o (imagem) da empresa. O valor de tais recursos intang veis influenciado principalmente por qu o bem uma empresa resolve os problemas de seus clientes, que pode envolver um elemento incerteza. Reputa es e rela es podem ser boas ou ruins, e podem mudar com o tempo, s o em parte, independentes dos indiv duos. Estrutura interna: pode ser vista como manter patentes, conceitos, modelos, processos, sistemas de informa o e outras ferramentas administrativas 4mais expl citas. Estes s o criados pelos empregados e geralmente s o absorvidos e a organiza o passa a ter a sua posse . Por m, a organiza o pode possuir legalmente s uma pequena parte da estrutura interna. O jogo de poder informal, as redes internas, a cultura, tamb m podem ser considerados como pertencendo estrutura interna.


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