ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NATURA: PLANEJAMENTO …

1 XX Encontro Latino Americano de Inicia o Cient fica, XVI Encontro Latino Americano de P s-Gradua o e VI Encontro de Inicia o Doc ncia Universidade do Vale do Para ba. 1 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NATURA: PLANEJAMENTO E DIAGN STICO ESTRAT GICO Raphaelly Antunes Alves1, Rom rio Carlos Martins2, Paulo Henrique Paulista Centro Universit rio de Itajub -FEPI/Engenharia de Produ o, Centro Universit rio de Itajub -FEPI/Engenharia de Produ o, Centro Universit rio de Itajub -FEPI/Engenharia de Produ o, Resumo No atual cen rio mundial, as empresas se sentem no dever de planejar estrat gias para se manterem economicamente, exigindo cada vez mais uma melhoria cont nua em seus processos e no ambiente em que atua, onde uma estrat gia bem definida deve considerar o recinto interno e externo da organiza o.

2 Alguns modos para se checar o PLANEJAMENTO estrat gico (e diagnosticar) ser o implicados neste artigo mostrando o porqu da necessidade de se conhecer e praticar os principais aspectos para a EMPRESA obter maior competitividade e garantir sua sobreviv ncia. Definir um diagn stico estrat gico (5 for as competitivas de Porter e an lise SWOT) faz com que a organiza o distinga o melhor ambiente para seu funcionamento e compreenda melhorias para a mesma, sempre levando em considera o seu objetivo e os modos que a levam para conseguir atingir estes objetivos. Termos te ricos como miss o, vis o e valor de uma EMPRESA tamb m ser o abordados, medidas estas de concord ncia para que a Natura trabalhe de acordo com suas pol ticas pr -definidas.

3 Palavras-chave: PLANEJAMENTO , An lise SWOT, Estrat gia, diagn stico estrat gico; rea do Conhecimento: Engenharia de Produ o Introdu o Um dos objetivos das estrat gias empresariais de que um discurso estrat gico deve interligar a situa o do ambiente externo (oportunidades e amea as) com a capacidade do ambiente interno da organiza o (pontos fortes e fracos). De acordo com Porter (1999), desenvolver estrat gia desenvolver modos de como uma EMPRESA ir garantir sua competitividade, ressaltando quais ser o seus objetivos, quais ser o as pol ticas necess rias para que a EMPRESA consiga atingir seu objetivo. No contexto organizacional, a estrat gia corresponde capacidade de se trabalhar cont nua e sistematicamente o ajustamento da organiza o s condi es de mudan as ambientais.

4 Atualmente, o ambiente organizacional descrito como rand mico, ou seja, n o h calmaria nem tranquilidade em uma EMPRESA que preocupa com sua competitividade. Nesse ambiente, a fun o da estrat gia promover a concord ncia entre a vis o do futuro da organiza o e o que necess rio a EMPRESA estabelecer no presente para conseguir o futuro estimado. Neste presente trabalho, implicar o conhecimento do PLANEJAMENTO estrat gico da EMPRESA Natura, onde ser o discorridos pontos como a compreens o de miss o, vis o e valor de uma EMPRESA , a an lise das cinco for as competitivas de Porter e o ajustamento da Matriz Swot, que s o modos que pode-se checar o pensamento estrat gico, levando a organiza o a manter sua competitividade no ambiente em que est inserida e alcan ar seus objetivos de melhorias.

5 Metodologia Para Certo e Peter (1993), o enfoque central est relacionado como a EMPRESA lida com a concorr ncia. A formula o do PLANEJAMENTO estrat gico consiste em selecionar estrat gias (caminhos) para a realiza o dos objetivos organizacionais. Para a cria o de uma estrat gia organizacional, necess rio anteriormente fazer uma an lise do ambiente, estabelecer uma diretriz organizacional e depois disso fazer a formula o da estrat gia que ir exercer o monitoramento dos processos para melhor -los e torn -los mais adequados. A an lise do ambiente, quando utilizada adequadamente, um instrumento que garante o sucesso da EMPRESA .

6 Esta consiste em identificar riscos, amea as e oportunidades do ambiente externo, al m dos pontos fortes e pontos fracos da XX Encontro Latino Americano de Inicia o Cient fica, XVI Encontro Latino Americano de P s-Gradua o e VI Encontro de Inicia o Doc ncia Universidade do Vale do Para ba. 2 organiza o, em um ambiente interno, considerando os fatores como comportamento do mercado consumidor, estrutura industrial, caracter sticas do fornecedor e ambiente social, econ mico e pol tico, etc. Segundo Oliveira (2005), a miss o de uma EMPRESA caracteriza-se pela raz o de sua exist ncia em um ambiente organizacional. Sendo assim, a miss o deve ser expl cita, clara e abrangente para que a EMPRESA acompanhe mudan as dos ambientes externos.

7 Uma miss o organizacional bem definida deve possuir os tr s fundamentos: prop sito, que a vis o do neg cio da organiza o, o que ela faz e oferece; o meio, que corresponde de como vai implementar o prop sito e por ltimo deve descrever o benef cio que esta proporcionar a sociedade. De acordo com Oliveira (2005), a vis o de uma EMPRESA representa onde ela quer estar e atuar, como ela quer ser vista pelos seus clientes. Para Hart (1994), a vis o um montante de desejos e sonhos de um futuro tang vel em um caminho onde a EMPRESA deve seguir at o seu destino. Enquanto para Costa (2007), a vis o tem um conceito muito amplo, mas pode ser definida simplesmente como um conceito operacional e o seu objetivo, sugerindo a descri o da auto imagem da EMPRESA de como ela quer ser vista.

8 Para definir vis o de um modo conceituado, devemos levar em considera o alguns pontos principais, como: a vis o deve retratar um estado futuro desejado. A partir de sua miss o, a EMPRESA deve realizar uma vis o que determine um estado futuro que ela deseja estar. Esta quest o mostra que uma organiza o pode ter mais de uma vis o. Para Barret (2000), em uma organiza o os valores s o princ pios que guiam a organiza o e seu objetivo gira em torno de tanto atender os objetivos da EMPRESA , quanto as necessidades dos indiv duos. Spranger (1928) define os valores como um conjunto de gosto ou um ponto de vista, prefer ncias, julgamentos, preconceitos, padr es de associa o a vis o de mundo de um indiv duo.

9 Segundo Tamayo (1997), o valor de uma EMPRESA constitu do da sua pr pria cultura. O autor tamb m ressalta que o conhecimento da alta administra o da organiza o pode trazer importantes aportes para a objetiva defini o das estrat gias e pol ticas organizacionais. Sendo assim, os valores representam os h bitos, a maneira de pensar, de sentir e de agir de todos que participam da organiza o. A partir das considera es feitas acerca de miss o, vis o e valor de uma organiza o, pode-se ent o, alavancar o PLANEJAMENTO estrat gico e o sucesso empresarial atrav s das cincos for as competitivas, conhecida tamb m como as cincos for as de Porter.

10 O prot tipo das Cincos For as de Porter, pode ser absorvido como um mecanismo que auxilia o diagn stico estrat gico da EMPRESA , levando em considera o tanto o ambiente externo como o interno. Para o autor s o estas for as que impulsionam ou impactam a organiza o a definir e implementar estrat gias para competir no setor, em que o conjunto dessas for as determinam o potencial de desempenho. Cada uma delas deve ser analisada detalhadamente, pois a EMPRESA precisa estar em consenso com a estrutura das for as, para ent o desenvolver uma estrat gia competitiva. a) Grau de rivalidade entre as empresas Segundo Ghemawat (2000), a intensidade de rivalidade a mais bvia das cinco for as em um setor e aquela que os estrategistas t m focalizado historicamente.