Führungskompetenz - Institut für Management …

1 INST ITUT F R Management -INNOVATION PRO F. DR. WALDEMAR PE L Z F hrungskompetenz: (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz F hrungskompetenz Definition, Bedeutung, Beispiele, Diagnose (Messung) und Praxis Prof. Dr. Waldemar Pelz Inhaltsverzeichnis (White Paper F hrungskompetenz) Definition F hrungskompetenz und Diagnose nach DIN 33430 Bedeutung: Welche Kompetenzen sind besonders wichtig? Notwendigkeit einer validen Beurteilung (Diagnose) der F hrungskompetenz Beispiele f r (validierte) F hrungskompetenzen Liste Tipps zur Beurteilung ( Messung ) der F hrungskompetenz Tipps f r die Personal- und F hrungskr fteentwicklung Tipps zum Coaching der F hrungskompetenz Welche Kompetenzen sind in der Praxis besonders wichtig und relevant? Definition F hrungskompetenz Die F hrungskompetenz besteht aus mehreren Teilkompetenzen (den F h-rungskompetenzen). Eine Kompetenz ist eine Kombination aus (beobachtbaren) Verhaltensweisen, Kenntnissen, Erfahrungen und Pers nlichkeitsmerkmalen, die (nachweislich) zu angestrebten Resultaten (Erfolgen) auf einem bestimmten Aufga-bengebiet f hrt.

2 Folglich kann man die F hrungskompetenz als die F higkeit der Umsetzung von Zielen eines Unternehmens oder einer Organisation in messbare Re-sultate definieren. Die Ergebnisse werden mithilfe geeigneter Kennzahlen (Key Performance Indica-tors) gemessen. Die Wirksamkeit (Praxisrelevanz) von F hrungskompetenzen kann man im Wesentlichen nur durch eine Validierung nachweisen (siehe Abschnitt Vali-dit t). Ansonsten bewegt man sich im Bereich der Spekulation mit vordergr ndig plausiblen, aber nicht praxisrelevanten Modellen wie zum Beispiel Situatives F hren , Reiss-Profile oder DISG-Test Konzepte, die auf dem Barnum-Effekt beruhen (siehe Link zum Stand der Forschung). Viktor Lau nannte bezeichnete der-artige Konzepte als angloamerikanischen Beraterklamauk . Empfehlung: die Diagnose (nicht nur) der F hrungskompetenz sollte den Min-destanforderungen der DIN-Norm 33430 entsprechen. Sie stellt den sachgem en Umgang mit Verfahren der Eignungsbeurteilung sicher.

3 Schlie lich geht es um wich-tige personalpolitische Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen sowohl f r das Unternehmen als auch f r die F hrungskr fte und Potenzialtr ger. INST ITUT F R Management -INNOVATION PRO F. DR. WALDEMAR PE L Z F hrungskompetenz: (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz Bedeutung: Welche F hrungskompetenzen sind besonders wichtig? Die Frage, welche F hrungskompetenzen oder Pers nlichkeitsmerkmale beson-ders wichtig sind, kann man seri s nur dann beantworten, wenn man die konkreten Anforderungen der Stelle oder Aufgabe kennt. Das vergessen viele Ratgeber aus dem journalistischen und beratenden Umfeld; es gibt einfach keine universellen Er-folgsrezepte. Beispielsweise hat ein Abteilungsleiter in einem Konzern v llig andere Aufgaben und Verantwortlichkeiten als ein mittelst ndischer Unternehmer, ein freiberuflich T tiger, ein Vorstandsmitglied oder ein Projektleiter, der ein Projekt zur Entwicklung einer neuen Software oder der Einf hrung eines SAP-Moduls leitet.

4 Dazu einige Beispiele mit der M glichkeit, diese F higkeiten online zu testen: Kernkompetenzen: F hrungskompetenzen von Potenzialtr gern und F hrungsnachwuchskr ften F hrungskompetenzen von Unternehmern, wie zum Beispiel der Hidden Champions mit der besonderen F higkeit Umsetzungskompetenz Kompetenzen des Top- Management -Teams (zum Beispiel Vorstandsmitglie-der). Zu jedem dieser Tests sind die Kennzahlen der Validit t angegeben. Notwendigkeit einer validen Beurteilung der F hrungskompetenz Welche Kombination von Verhaltensweisen, Erfahrungen und Pers nlichkeits-merkmalen f hrt zu messbaren Ergebnissen (Erfolgen)? Fragt man zehn Personen, bekommt man in der Regel einige Dutzend verschiedener Antworten. Deswegen ist es wichtig, die Erfahrungen erfolgreicher F hrungspers nlichkeiten und Unterneh-men systematisch (empirisch) zu untersuchen und zu operationalisieren. Auf dieser Grundlage kann man unternehmensspezifische Kompetenzmodelle f r die F hrungs-kr fteentwicklung erarbeiten.

5 F r eine praxisrelevante Beurteilung der F hrungskompetenzen m ssen diese durch konkrete (beobachtbare und ergebnisrelevante) Verhaltensbeschreibungen de-finiert sein. Je allgemeiner (abstrakter) die Formulierungen, desto geringer ist die Praxisrelevanz. Besonders hohe Anspr che an die Qualit t sind notwendig, wenn zus tzlich zu Kompetenzen auch Pers nlichkeitsmerkmale Werte oder grundlegende Einstellungen (im Interview, Assessment Center oder im 360-Grad-Feedback) erhoben werden sol-len. Diese sind vor allem f r Auswahlentscheidungen relevant. Dabei geht es um die Frage, welche Potenzialtr ger zu F hrungskr ften entwi-ckelt werden sollen. Pers nlichkeitsmerkmale, Wertorientierungen und Einstellungen sind kaum ver nderbar, haben aber einen gro en Einfluss auf das zuk nftige F h-rungsverhalten. INST ITUT F R Management -INNOVATION PRO F. DR. WALDEMAR PE L Z F hrungskompetenz: (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz Das bedeutet, dass der Fragebogen sowohl f r Pers nlichkeitsmerkmale als auch f r Kompetenzen m glichst valide und reliabel sein muss.

6 Diese Qualit tsmerkmale eines Fragebogens kann man im Wesentlichen nur am Antwortverhalten der Teil-nehmer an einer angemessen gro en Stichprobe erkennen. Siehe dazu unser Merk-blatt Qualit t von Befragungen und Interviews (pdf download). Beispiele f r (validierte) F hrungskompetenzen Liste Die nachfolgende Liste enth lt einige Beispiele aus einem typischen kundenspezi-fischen Kompetenzmodell eines real existierenden Unternehmens. Grundlage ist un-sere Studie mit rund Teilnehmern. Einzelheiten dazu finden Sie in unseren Publikationen (Link). Bitte beachten Sie, dass in dem nachfolgenden Beispiel jede Teilkompetenz der F hrungskompetenz nur (exemplarisch) durch drei Verhaltensbe-schreibungen definiert ist; notwendig sind in der Regel sechs bis acht. Liste mit Beispielen f r F hrungskompetenzen aus einem Fragebogen mit ausgew hlten Verhaltensbeschreibungen 1. Vorbild sein und Vertrauen aufbauen Pers nliches Auftreten - Sein (oder ihr) Auftreten ist souver n und berzeugend - Ist klar und eindeutig in seiner Ausdrucksweise - Ist glaubw rdig und sachkundig in dem, was er sagt und tut Vertrauen aufbauen - Er (oder sie) meint was er sagt - Steht f r klare Wertvorstellungen (gibt Orientierung) - Stellt gemeinsame Ziele ber pers nliche Interessen 2.

7 Ziele festlegen Zielformulierung - Setzt anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele - Kontrolliert die Zielerreichung und gibt konstruktives Feedback - Macht klar, wie jeder zum Unternehmenserfolg beitragen kann Zielsetzung - Macht regelm ige Fortschrittskontrollen (Zwischenziele) - Sorgt daf r, dass Ziele in Aktionen umgesetzt werden - F rdert und erh lt die Motivation der Mitarbeiter Planung - Antizipiert ver nderte Rahmenbedingungen und setzt Priorit ten - Sch tzt Dauer und Schwierigkeit der Aufgabe richtig ein - Antizipiert Hindernisse und entwickelt L sungen 3. Lernf higkeit f rdern Delegation - Delegiert Verantwortung passend zu den F higkeiten - Ermuntert seine Mitarbeiter, selbst ndig Ziele als Beitrag zum Erfolg des Unternehmens oder der organisatorischen Einheit zu formulieren - Stellt die notwendigen Ressourcen bereit INST ITUT F R Management -INNOVATION PRO F. DR. WALDEMAR PE L Z F hrungskompetenz: (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz Entwicklung von F higkeiten - Gibt konkrete Hinweise darauf, wie und was die Mitarbeiter lernen sollen, um ihre Ziele besser erreichen zu k nnen - Bespricht regelm ig St rken und Schw chen seiner Mitarbeiter - Erkennt und f rdert gezielt die F higkeiten seiner Mitarbeiter 4.

8 Fair und wirksam kommunizieren Pr sentation/ Besprechungen - Pr sentiert klar, berzeugend und zielorientiert - Vermittelt auch komplexe Sachverhalte verst ndlich und ein-pr gsam - Sorgt f r effiziente Besprechungen (Zeit und Ergebnisse) Kommunikations-verhalten - Sorgt f r ausreichende Informationen ber wichtige Vorg nge - Kann seine Meinung berzeugend durchsetzen - Unterbindet wirksam unpassendes, abschweifendes und nicht zielf hrendes Verhalten Emotionale Intelligenz - Ist sich seiner eigenen Emotionen und deren Auswirkung auf Andere bewusst - Verf gt ber Einf hlungsverm gen (Empathie) gegen ber Kunden, Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten - Stellt konstruktive, vertrauensvolle Beziehungen her 5. Ergebnisorientierung und Umsetzungsst rke Kundenorientierung - Denkt ber die derzeitigen (kurzfristigen) Erwartungen und Probleme seiner Kunden und Zielgruppen hinaus - Stellt sicher, dass alle Mitarbeiter Kundenanforderungen selb-st ndig erf llen k nnen - Sorgt f r regelm iges Feedback von Kunden und daf r, dass es in die Organisation kommuniziert wird Leistungsbeurteilung - Sorgt f r klare Leistungsma st be und Kennzahlen (Produktivi-t t, Rentabilit t, Deckungsbeitrag, Umsatz, Kosten) - Gibt konstruktives Feedback zu den Arbeitsergebnissen und zum Verhalten - Versetzt die Mitarbeiter in die Lage, Engp sse, Reibungsverlus-te, Doppelarbeiten und Ineffizienzen m glichst selbst ndig zu beheben 6.

9 Unternehmerisches Denken und Handeln Kontinuierliche Verbesserung - Sorgt f r kontinuierliche Verbesserungen bei technischen und organisatorischen Abl ufen - Verbessert Methoden, Technologien oder Prozesse ergebnis-wirksam - Schafft ein Klima des verantwortungsvollen Umgangs mit Wa-ren, Ger ten, Maschinen, Hilfsmitteln und anderen Wirtschafts-g tern Innovation - Erkennt Chancen und verwandelt Ideen zu neuen Dienstleistun-gen, Probleml sungen oder Ertragsm glichkeiten - Erkennt Risiken fr hzeitig und sch tzt sie realistisch ein - Erarbeitet neues Wissen und sorgt f r die Einbindung und An-wendung dieses Wissens im Tagesgesch ft INST ITUT F R Management -INNOVATION PRO F. DR. WALDEMAR PE L Z F hrungskompetenz: (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz Kreativit t - F rdert die Kreativit t der Mitarbeiter im Hinblick auf die Ziele - Erkennt (antizipiert) fr hzeitig Probleme und entwickelt neue Ideen - Beherrscht das Entwickeln neuer L sungen aus einer Vielzahl unterschiedlicher Quellen oder Disziplinen.

10 Tipps zur Beurteilung ( Messung ) der F hrungskompetenz Einen (validierten) Fragebogen kann man in verschiedenen Diagnose-Methoden ein-setzen. Beispiele sind (1.) Verhaltensinterviews, (2.) Online- oder Offline- Tests, (3.) Assessment- Center oder (4.) ein 360-Grad-Feedback. Unter dem Aspekt Preis-Leistungs-Verh ltnis hat sich das 360-Grad-Feedback in der Praxis als die effizienteste Methode erwiesen. Dabei werden (zus tz-lich zum Selbstbild) auch die Einsch tzungen von Mitarbeitern, Kollegen, Vorge-setzten oder Kunden hinzugezogen. Dadurch entsteht eine gr ere Objektivit t (und Validit t) als es bei den anderen Methoden m glich ist. Eine Variante ist das 180-Grad-Feedback (Mitarbeiterbefragung), bei dem die F hrungskraft ihr Verhalten selbst einsch tzt und die Meinungen ihrer direkten Mit-arbeiter einholt. Sehr kosteng nstig ist auch die Kombination aus Online-Test (zur Vorauswahl) und einem pers nlichem Interview. Die Nachteile des Assessment Centers sind die Kosten und die Tatsache, dass damit entscheidende F hrungskompetenzen wie zum Beispiel die Herstellung einer Vertrauensbasis, die erfolgreiche Wahrnehmung der Vorbildfunktion oder Empathie-f higkeit (Link) gar nicht gemessen werden k nnen.