Fatores Críticos de Sucesso para o Planejamento ...

1 Fatores Cr ticos de Sucesso para o Planejamento Estrat gico em uma Rede P blica de Ensino Autoria: Andrea Kaliany da Costa Lima, Francisco Carlos Carvalho de Melo, Jansen Maia Del Corso, Angela Cristiane Santos P voa, Wesley Vieira da Silva Resumo O objetivo deste estudo foi analisar quais os Fatores cr ticos de Sucesso que contribuem para o Planejamento estrat gico e como eles est o sendo percebidos por gestores escolares da Rede Municipal de Ensino da cidade de Mossor /RN. Foram aplicados 62 question rios em 31 escolas de Mossor -RN. Para an lise dos dados foi utilizada a an lise fatorial explorat ria e confirmat ria, bem como a an lise de conte do. Como resultado observou-se tr s dimens es cr ticas para o Sucesso : a ado o do Planejamento estrat gico pela c pula gerencial; a implanta o e an lise dos resultados do plano de a o; e por fim, o gerenciamento dos aspectos humanos e culturais.

2 2 1. Introdu o A utiliza o de conceitos e ferramentas do Planejamento estrat gico nos sistemas de ensino p blico e privado brasileiro nos n veis b sico, m dio e superior foi intensificada nos ltimos quinze anos. Esse fato pode ser constatado pela an lise das normas emitidas pelo Minist rio da Educa o (MEC), especialmente por meio do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais An sio Teixeira INEP e da Coordena o de Aperfei oamento de Pessoal de N vel Superior CAPES, que lidam com o ensino b sico e superior e com a p s-gradua o, respectivamente. O processo de abertura de cursos de gradua o e p s-gradua o, evidenciam a import ncia atribu da pratica do Planejamento e da avalia o.

3 Obrigat rio, por exemplo, a apresenta o de Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) (nos quais deve constar miss o, objetivos, infraestrutura, metas, prazos, or amento e indicadores de avalia o) e a submiss o de cada curso avalia o peri dica. Embora comum na gradua o e p s-gradua o, apenas recentemente a pr tica do Planejamento come ou a ser exercitada nos n veis b sico e m dio de ensino. Na educa o b sica, que inclui a educa o infantil, o ensino fundamental e ensino m dio, a pr tica do Planejamento ainda incipiente, apesar dos esfor os para que todas as escolas tenham, por exemplo, o seu Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE). Algumas organiza es n o-governamentais (ONG), objetivando melhorar a qualidade da educa o, tamb m passaram a incentivar o Planejamento e a realizar avalia es da qualidade do ensino que premiam os casos mais exitosos.

4 S o exemplos dessas iniciativas a UNICEF, Funda o ABRINQ pelos Direitos das Crian as, Funda o Airton Senna e Movimento Todos pela Educa o. Com a multiplica o das experi ncias de Planejamento estrat gico nos sistemas municipais de ensino, necess ria a elabora o de estudos que possam orientar gestores e educadores quanto avalia o e monitoramento dos resultados. Trata-se de uma preocupa o com os Fatores cr ticos de Sucesso do Planejamento estrat gico dos sistemas municipais de ensino, cuja aten o pode contribuir para o xito dessas experi ncias. Este estudo procura lan ar luz sobre as experi ncias de Planejamento estrat gico nas redes municipais de ensino, na sua fase de elabora o e implementa o, respondendo ao seguinte questionamento: Quais s o os Fatores cr ticos de Sucesso para o Planejamento estrat gico e como eles est o sendo percebidos pelos gestores escolares da Rede Municipal de Ensino da cidade de Mossor /RN?

5 A partir dessa quest o, o objetivo deste estudo foi analisar quais os Fatores cr ticos de Sucesso que contribuem para o Planejamento estrat gico e como eles est o sendo percebidos por gestores escolares da Rede Municipal de Ensino da cidade de Mossor /RN. Os resultados da an lise quantitativa mostrou que das 4 dimens es observadas, 3 atenderam aos crit rios de validade estat stica por meio da an lise fatorial e confirmat ria. Os resultados da an lise qualitativa corroboraram os resultados obtidos pela an lise quantitativa, de forma que as dimens es apoio da c pula gerencial , implanta o e an lise dos resultados do plano de a o e gerenciamento dos aspectos humanos e culturais mostraram-se relevantes para a efetividade do Planejamento estrat gico nas escolas da rede municipal da cidade de Mossor -RN.

6 3 2. Planejamento Estrat gico e Fatores Cr ticos de Sucesso O Planejamento estabelece uma das mais importantes fun es administrativas uma vez que, por meio dele, o administrador, unido sua equipe, estabelece e direciona a organiza o da empresa, a condu o da equipe e a realiza o e o controle das atividades, fortalecendo a empresa no mercado e proporcionando Sucesso mesma (ANDION; FAVA, 2002). De acordo Castor (2006) o Planejamento estrat gico a aplica o do pensamento estrat gico aos recursos e s circunst ncias particulares de uma organiza o. Esse processo envolve a proposi o de diretrizes gerais para antecipar-se ou adaptar-se s mudan as oriundas do ambiente externo. Portanto, planejar n o apenas algo que se faz antes de agir, mas tamb m agir em fun o daquilo que se pensa (VASCONCELLOS, 2000).

7 A ideia de Planejamento estrat gico n o imperativo apenas para as institui es privadas, sendo tamb m ferramenta de gest o para as institui es de ensino p blicas (REBECHI, 2007). A experi ncia de Planejamento da Rede Municipal de Ensino (RME) da cidade de Mossor come ou com Planejamento de cen rios, a semelhan a da t cnica SWOT proposta por Heijden (2009). A t cnica de Planejamento de cen rios implica no estabelecimento de canais de feedback com os participantes, permitindo que: i) os gestores articulem seus pressupostos e opini es sobre estrat gia, ajudando-os na sua reflex o pela verbaliza o; ii) a base de dados ordenada forne a um panorama das quest es estrat gicas principais em uma estrutura que torna a situa o mais manej vel cognitivamente e iii) os gestores ficam cientes da diversidade de pensamento existente na equipe (HEIJDEN, 2009).

8 O m todo dos Fatores Cr ticos de Sucesso (FCS), uma ferramenta subsidi ria do Planejamento estrat gico, surgiu nos anos 1960 com o trabalho Management Information Crisis, de D. Ronald Daniel, sendo consagrada por Rockart (1979), que disseminou esse m todo que define as necessidades de informa o, por meio de um banco de dados com os gestores das empresas, implantando este conceito na hierarquia das ferramentas de gest o (STOLLENWERK, 2001; PAULUCI; QUONIAM, 2006; RAMOS, 2011). Leidecker e Bruno em 1984 apresentaram uma nova aplica o para o m todo FCS, passando a ser sugerido para a rea de Planejamento e desenvolvimento estrat gico de neg cios (STOLLENWERK, 2001). Para Rockart (1979) os FCS s o aquelas reas de neg cio nas quais os resultados, se satisfat rios, ir o garantir um desempenho competitivo e de Sucesso para a organiza o.

9 Os FCS quando devidamente gerenciadas podem ter um impacto significativo sobre o Sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competi o (LEIDECKER; BRUNO, 1991). Os FCS devem ser traduzidos em indicadores de desempenho (QUINTELLA; LEMOS; LEIT O, 2009; RAMOS, 2011), que devem receber uma aten o permanente e cuidada por parte da gest o, exigindo que a performance de cada rea seja medida continuamente e essa informa o deve ser disponibilizada (CORREIA, 2010). O processo de identifica o dos FCS serve para priorizar atividades e informa es, auxiliando a manter o foco de aten o nas atividades priorit rias (LAGUNA; OLIVEIRA, 2006). O processo de interpreta o dos FCS para um gestor uma an lise subjetiva e requer reflex o, pois n o existem f rmulas definidas para descobrir os seus FCS (QUINTELLA; LEMOS; LEIT O, 2009).

10 Freire (1999) defende que a an lise dos FCS deve ser din mica, acompanhando a evolu o das necessidades dos clientes e das iniciativas dos concorrentes. A literatura define alguns crit rios que podem ser utilizados nesta an lise. 4 Para identificar os FCS Rockart (1979) sugere a entrevista com a alta administra o, que deve ocorrer em duas etapas: a primeira etapa composta por entrevistas individuais com os gestores, nas quais s o relacionados os objetivos da empresa e discutidos os FCS que impactam cada um deles. No momento da entrevista, uma reflex o sobre os resultados da matriz permite combinar, eliminar ou at mesmo identificar novos Fatores cr ticos. Na segunda etapa, s o analisados os resultados de todas as entrevistas e a formula o de uma proposta consolidada.