Gestão participativa: uma alternativa viável para o …

1 XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ o Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002 ENEGEP 2002 ABEPRO 1 GEST O PARTICIPATIVA: UMA alternativa VI VEL PARA O S CULO XXI Andr a Cardoso dos Santos Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Curso de Gradua o em Engenharia de Produ o, Administra o e Economia Leonardo Ferreira Lopes Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Curso de Gradua o em Engenharia de Produ o, Administra o e Economia Raquel Martins Gra a Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Curso de Gradua o em Engenharia de Produ o, Administra o e Economia Silmara das Gra as Alberto Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Curso de Gradua o em Engenharia de Produ o, Administra o e Economia Thalles de Castro Nunes Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Curso de Gradua o em Engenharia de Produ o.

2 Administra o e Economia Prof Jacqueline Rutkowski Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Orientadora Abstract: The work presented has for objective the study from many different forms of participative management, your grow inside the theories work organization and the main problems that block your implementation; besides to define this kind of management as capable alternative to the enterprises to stabilish in this competitive and unbearable scenary. It s also shown a case study of this kind of gesture in Nutrimental enterprise. Key words: Team; Autonomy; Comunication. 1 - Introdu o: O comportamento das empresas no s culo XXI explicado atrav s do processo de evolu o das organiza es a partir da Revolu o Industrial, ocorrida na Inglaterra, onde o desenvolvimento da manufatura levou ao surgimento da f brica e provocou grandes modifica es econ micas, pol ticas e sociais.

3 Quando as f bricas surgiram o trabalho era realizado em p ssimas condi es. S havia preocupa o com fatores de produtividade. Sendo que entendia-se por produtividade XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ o Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002 ENEGEP 2002 ABEPRO 2 a fabrica o em larga escala sem preocupa o com qualidade, meio ambiente e fator humano. N o havia nenhum estudo sobre as formas de organiza o. Algumas teorias apareceram ao longo do tempo destacando os principais nomes da Administra o Cl ssica: Taylor, Ford e Fayol. Esses autores utilizaram uma l gica de racionaliza o do trabalho, esquecendo do elemento chave - o homem. Max Weber, principal estudioso da burocracia, estabelece a domina o/submiss o de alguns indiv duos sobre outros.

4 Caracterizando a separa o entre os que executam e os que planejam, organizam, dirigem, gerenciam e controlam, o que foi adotado pela Administra o Cl ssica. Ap s a 2 Guerra Mundial os japoneses decidiram refazer seu pa s investindo em suas empresas, principalmente as de base tecnol gica, surgindo a Abordagem Japonesa, que se caracterizou na evolu o da pr tica da produ o, num gradual processo de aprendizagem, despertando a curiosidade dos ocidentais, pois seus mercados foram invadidos por produtos japoneses. Um dos pontos mais importantes da diferencia o entre a forma japonesa e a forma ocidental de trabalhar a orienta o e propens o para as mudan as nos processos de produ o. A abordagem japonesa ganhou fama mundial e v rios aspectos de sua forma de trabalho s o utilizados em empresas atuais.

5 A Gest o Participativa foi adotada primeiramente na abordagem japonesa, se opondo Administra o Cl ssica, onde obteve resultados satisfat rios, portanto ser abordada como nova forma de organiza o do trabalho, uma vez que as formas de organiza o atuais possuem caracter sticas ou a utilizam como ferramenta para sustentar outro tipo de gest o. 2 - A Gest o Participativa A id ia de participa o existe desde a Antig idade, com o nome de democracia. A partir da 2 Guerra Mundial passou a assumir forma concreta e despertar o interesse das organiza es. Data dessa poca o estabelecimento ou reestabelecimento da participa o dos comit s ou conselhos, com objetivo b sico de garantir a harmonia social e a muta o da sociedade atrav s da empresa.

6 (NETO, 2000) A Gest o Participativa corresponde a um conjunto de princ pios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na defini o de metas e objetivos, na resolu o de problemas, no processo de tomada de decis o, no acesso informa o e no controle da execu o. Dentre os modelos de gest o participativa, (LEITE, 2000), destaca as gest es Japonesa, Empreendedora, Hol stica e Virtual. A gest o Japonesa baseada na qualidade total e no trabalho em equipe. Com esta gest o conseguiu-se reerguer o Jap o e tornar seus produtos competitivos, inclusive no mercado americano. Diante desta situa o, as empresas ocidentais viram-se obrigadas a reagir para recuperar sua competitividade frente s empresas japonesas.

7 Surgiu ent o a gest o Empreendedora que buscou a inova o orientada para resultados (vis o do cliente), atrav s de unidades independentes de neg cios com equipes empreendedoras. A gest o Hol stica se preocupa com a intera o da organiza o como um todo e n o com a soma das partes isoladas e para isso depende em especial das pessoas que organizam o trabalho sob a forma de c lulas autogerenciadas. J a gest o Virtual al m de trabalhar com base nas rela es de parcerias internas utiliza tamb m parcerias externas, formando redes virtuais de neg cios. A r pida evolu o dos conhecimentos, a crescente complexidade dos problemas e a extraordin ria eleva o dos n veis de produtividade que tem sido conseguida por esquemas participativos de gest o no mundo inteiro s o algumas das diversas raz es que t m XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ o Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002 ENEGEP 2002 ABEPRO 3 impulsionado empresas a adotarem gest o participativa.

8 Tamb m h o fortalecimento da consci ncia de que as pessoas pr ximas a o est o melhor capacitadas a opinar sobre o assunto e participar das decis es relacionadas, gerando uma maior consci ncia dos direitos pr prios que t m levado as pessoas a valorizar a participa o em todas as dimens es de suas vidas. Para a administra o participativa ser eficiente, o processo decisorial deve ser totalmente delegado e descentralizado, as informa es totalmente compartilhadas, sendo que a comunica o deve observar os princ pios de clareza, coer ncia e adequa o e os sistemas de recompensas materiais e salariais devem ser freq entes, com puni es raras e definidas pelo grupo. A implanta o de uma administra o participativa necessita de coer ncia em tr s fundamentos organizacionais: - Estrutura: As organiza es mais enxutas e descentralizadas viabilizam o contato entre os n veis decisorial e operacional o que acarreta a melhoria no sistema de comunica o, agiliza o das decis es, redu o de custos, defini o clara de objetivos e das responsabilidades, al m da transforma o da burocracia em uma empresa din mica.

9 - Cultura: O modo de vida, o sistema de cren as e valores sociais da organiza o devem ser cultivados de forma a desenvolver o envolvimento, a contribui o e a responsabilidade que s o aspectos indispens veis participa o. - Clima: A estrutura e a cultura organizacional geram uma atmosfera psicol gica e caracter sticas pr prias que devem ser org nicas e din micas, influenciando de forma ben fica o desempenho humano e a participa o. O gestor o impulsor fundamental do processo participativo, portanto espera-se que ele tenha atitude interativa perante as quest es estrat gicas da organiza o, saiba tomar decis es estabelecendo prioridades, esteja voltado para o processo de inova o, al m de saber delegar. A delega o uma ferramenta gerencial fundamental para o desenvolvimento de uma equipe de trabalho.

10 Em primeiro lugar, porque desenvolve a co-responsabilidade, o primeiro passo para o desenvolvimento da autonomia da equipe. Em segundo lugar, porque, quando feita adequadamente, estimula a iniciativa e a criatividade. Dentre as formas de participa o na gest o, pode-se distinguir a pseudoparticipa o, a participa o parcial e a participa o plena, al m delas serem direta ou indireta. Na pseudoparticipa o os funcion rios s o persuadidos a aceitarem as decis es tomadas pela administra o, enquanto que na participa o parcial o trabalhador pode influenciar o resultado do que deliberado, mas n o possui igual poder de decis o como na participa o plena. A participa o direta quando o trabalhador tem a possibilidade de comunicar-se pessoalmente com as chefias, sem a necessidade de representantes como acontece na participa o indireta, sobre as quest es referentes s suas tarefas.