Gestión de la Diversidad Cultural en las empresas

1 Gesti n de la Diversidad Cultural en las empresasMontse Ventosa Garc a-MoratoGesti n de la Diversidad Cultural en las empresasGesti n de la DiversidadCultural en las empresasMontse Ventosa Garc a-MoratoFundaci n BertelsmannPasseig Picasso, 16, Bajos08003 BarcelonaTel. +34 93 268 73 73 Fax +34 93 268 71 73 Club de Excelencia en SostenibilidadC/Serrano, 93, 7 A28006 MadridTel. +34 91 782 08 58 Fax +34 91 564 69 67 2012 Fundaci n Bertelsmann, Barcelona 2012 Club de Excelencia en Sostenibilidad, Madrid Fotograf as: Fundaci n Bertelsmann / FotoliaCoordinaci n editorial: Encarna CastilloDise o y maquetaci n: Georgina RosquellesImpresi n: Digital ScreenDep sito Legal: ndicePr logoLiz Mohn, Presidenta de la Fundaci n BertelsmannJos Long s, Presidente del Club de Excelencia en SostenibilidadCarta de un empresario comprometidoFrancisco Mart n Fr asPerfil de la autora Montse Ventosa Garc a-MoratoColaboradoresCap tulo 1. Introducci Gesti n de la Diversidad Cultural en el siglo x x i?

2 Responsabilidad Humanidad se refiere a lo que como seres humanos tenemos en com n, y Cultura a lo que nos hace Diversidad Cultural , Patrimonio de la Humanidad?Cap tulo 2. Qu es realmente Cultura Organizativa? La vida secreta de las De c mo la cultura entra en el mundo de los negocios Los cuarenta: 1940-1950 Los cincuenta y sesenta: 1950-1970 Los setenta: 1970-1980 Los ochenta: 1980-1990. La cultura entra en el mundo de los negocios A partir de los noventa: El gran misterio de la Cultura La Cultura Organizativa como elemento diferenciador y unificadorCap tulo 3. Gesti n de la Diversidad Cultural : qu fue, qu es y qu ser Pasado de la Gesti n de la Diversidad : evitar la discriminaci Presente: consolidar la igualdad de Futuro: fomentar la tolerancia a la diferencia911131517182027283536393940414 24244535559626 Cap tulo 4. Beneficios de la Diversidad La Diversidad Cultural como factor de desarrollo y crecimiento La Diversidad como factor competitivo Culturas de alto Motivaci n y compromiso en el siglo XXICap tulo 5.

3 Gesti n de la Diversidad Cultural en Primera dimensi n de la Gesti n de la Diversidad Cultural : lo visible Origen tnico y nacionalidad G nero Diversidad generacional, cuando la edad s importa Discapacidad Estereotipos Segunda dimensi n de la Gesti n de la Diversidad Cultural : lo invisible La cultura personal Comunicar desde la diferencia Creaci n de una identidad compartida El peligro del Tercera dimensi n de la Gesti n de la Diversidad Cultural : trabajo diferente Es m s que marketing El nuevo equilibrio vida personal-profesional El liderazgo inclusivo Nadie dijo que fuera f cil La Diversidad Cultural , una responsabilidad compartidaCap tulo 6. Y ahora qu ? De la teor a a la pr cticaAnexos Perfil de las empresas participantes CuestionarioBibliograf a676871737477808486908995100101103108111 1131151181211261301351651671771859Pr logoLa Diversidad Cultural en las empresasLiz MohnPresidenta de la Fundaci n BertelsmannJos Long sPresidente del Club de Excelencia en SostenibilidadDesde hace d cadas, la globalizaci n ha infundido movimiento tambi n en los mercados laborales internacionales.

4 No se trata tan solo de que muchas personas puedan afirmar en nuestros d as que el mundo es su lugar de trabajo. Esta evoluci n tambi n ha dado lugar a una gran Diversidad cultu-ral en las plantillas de las empresas . Su heterog nea composici n, al estar formadas por personas de distintos pa ses, culturas, religiones, grupos de edad y g neros, exige nuevas formas de cooperaci n, incluso en el mbito de la gesti n de conflictos. Uno de los grandes desaf os consiste sin duda en desarrollar la cultura organizativa y las estructuras de direcci n de la empresa de modo que surja una identificaci n con sus objetivos y tareas, teniendo en cuenta la Diversidad que existe en ella. Se trata de encontrar caminos para identificar diferencias personales, pero tambi n puntos comunes, y adaptarlos a la cultura de la empresa, la cual tambi n puede estar profundamente marcada por su pa s de origen. De la soluci n de esta cuesti n depende, entre otras cosas, el xito de una empresa.

5 La mejor manera de generar valor a adido en la empresa a partir de esta Diversidad y heterogeneidad es contar con una direcci n basada en estructuras descentralizadas, junto con la delegaci n de responsabilidades, 10Pr logoel derecho a intervenir en las decisiones relativas al lugar de trabajo, as como la participaci n en los beneficios y el di logo entre los representantes de los distintos intereses. En otras palabras, deben encontrarse caminos para una cooperaci n constructiva entre las distintas divisiones, promover un sentimiento de pertenencia a una comunidad, y cada uno de los miem-bros del personal debe ser valorado y recibir manera de entender la Diversidad y la heterogeneidad plantea exigencias de gran alcance a la direcci n, tanto para conservar la sostenibi-lidad de la empresa, por un lado, como para sustanciar su legitimidad ante la sociedad, por el otro. Esta tarea no resulta f cil, como se demuestra en la pr ctica en numerosas empresas de mbito mundial, y se complica a n m s debido a las consecuencias econ micas de la actual crisis econ mica y la falta de orientaci n y p rdida de valores en la sociedad que provocan la inseguridad y el embargo, la Diversidad Cultural ofrece una gran oportunidad para el xito de las empresas .

6 Una organizaci n que utiliza correctamente la Diversidad Cultural fortalece la cultura empresarial, mejora su reputaci n, constituye un empleador atractivo para las personas con talento, promueve la motivaci n y la creatividad y, por ende, la innovaci n y eficiencia del personal , seg n Montse Ventosa, autora del estudio. De este modo, estos aspectos se convierten en ventajas competitivas econom a globalizada requiere formas modernas de empleo. Exige conceptos de direcci n adaptados a la poca, que permitan al per-sonal utilizar su identificaci n y sus competencias con xito y de modo significativo, independientemente de su nacionalidad, edad y g nero. El requisito para ello es el respeto de las personas de otras culturas, de su historia y sus experiencias, pero tambi n el reconocimiento de las peculiaridades de los mercados y las sociedades en las que operan las empresas . Necesitamos un Business Case para demostrar los efectos que tienen sobre la eficiencia, la motivaci n, la creatividad y la identificaci n?

7 Para algunos directivos puede ser un buen argumento, pero para nosotros ofrecer condiciones de trabajo significativas y motivadoras a personas de distinto origen es algo totalmente natural, ya que, en ltima instancia, el hecho de que la humanidad salga ganando resulta determinante para el xito, independientemente de la nacionalidad, edad y g nero de estas lector,Como siempre he afirmado, MRW es una gran familia, y en nuestra empre-sa, como pasa en las grandes familias, existe una fecunda empresa familiar tenemos unas responsabilidades con nuestra so-ciedad y nuestra comunidad, que nos distinguen de otros negocios, y este hecho es un hito del que me siento especialmente multiculturalidad y la Diversidad , tal y como se refleja en la sociedad actual, se manifiesta de la siguiente manera en nuestra plantilla: Contamos con una familia compuesta por 709 empleados; existeequidad entre hombres y mujeres en todos los puestos, tambi n en los cargos de gran responsabilidad.

8 Alrededor del 6% de nuestra plantilla tiene alguna discapacidad. En los ltimos a os hemos realizado un gran esfuerzo para incor-porar a nuestras oficinas un 7% de empleados de 17 pa ses diferen-tes. Esto nos ha permitido enriquecernos como profesionales ycomo personas. Hemos conocido otros puntos de vista, otros plan-teamientos, otras culturas, con las ventajas que estos valores aportan a una empresa como la nuestra: gil, abierta e innovadora. La Diversidad nos ha fortalecido, hemos mejorado como compa a, nos beneficiamos ahora de m s talento, m s eficiencia, mayor motivaci n y creatividad en la organizaci Francisco Mart n Fr asPresidente de MRWC arta de un empresario comprometidoFrancisco Mart n Fr asPresidente de MRW13 Emprendedora social, dedicada a buscar nuevas formas de enfocar la relaci n empleador-empleado. La tradicional elecci n entre orientaci n a personas u orientaci n a resultados se demuestra obsoleta. En su lugar los negocios de Montse se centran en el lugar donde se cruzan las necesi-dades que las empresas tienen de las personas y las necesidades que las personas tienen de las empresas : el trabajo.

9 En 2012 lanz La Fundaci n Truthmark, el monitor de trabajo diferente. Y en 2009 StickyCulture, la agencia de pegamento interna que crea culturas que enganchan a las personas a sus empresas . En 2009 inici el movimiento De 2004 a 2009 dirigi Great Place to Work. Con 25 a os dio sus primeros pasos en Recursos Humanos al tener a su cargo 50 tiendas y unas 500 personas en Massimo Dutti, del grupo Inditex. Licenciada en Psicolog a, especializada en Psicolog a Organizacional en la Universidad de Barcelona. Posgrado en Psicoterapia Gestalt y Coaching por la Metropolitan University of London. Actualmente realizando un Doctorado 1. Happyshifting se crea como alternativa al downshifting (movimiento slow life) y para dar cabida a la felicidad en el trabajo, desde una posici n ganar-ganar entre empresas y personas frente a la postura confrontativa que a n prevalece en muchos sectores. Procura posicionar a la persona en un papel activo y responsable en su b squeda de la felicidad.

10 Para m s informaci n: #!vstc1=esp-happyshiftingPerfil de la autoraMontse Ventosa Garc a-MoratoChief Conversations Officer de StickyCulture y Presidenta de la Fundaci n Truthmark14 Perfil de la autoraen Administraci n y empresas en la Universidad Polit cnica de Catalunya, investigando en su tesis sobre Cultura Organizativa y motivaci o es citada en los principales medios de prensa incluyendo Expansi n & Empleo, El Pa s, Cinco D as y El Mundo. Ha sido entrevistada en medios de televisi n y radio incluyendo Telecinco, TVE1, TVE2, Antena3, Onda Rambla, Cadena Ser, RNE y Cope. Colabora habitualmente como profesora y ponente en ESADE, IE y la Universidad Complutense de Madrid. Ha sido profesora del I Master en Desarrollo Personal y Liderazgo de la Universidad de Barcelona, es profe-sora en Gesti n de Personas en el Master Oficial en Direcci n de empresas Hoteleras y de Restauraci n de la CETT, el Programa Avanzado de Direc-ci n en Responsabilidad Corporativa edici n Iberoam rica del IE Business School, y el Global Executive MBA de ESADE.