Gestión de Procesos - evolucion.cl

1 Gesti n de Procesos (Alineados con la estrategia) Versi n resumida (Extractos de la versi n original) Juan Bravo Carrasco Resumen libro Gesti n de Procesos , Juan Bravo Carrasco 2 JUAN BRAVO CARRASCO, 2011 Inscripci n N del 1 de junio de 2011 ISBN 978-956-7604-20-3 del 1 de junio de 2011 Derechos reservados, 4 Edici n (320 p ginas., 24,5 x 17 cm.) Puede adquirir la versi n completa en formato papel o digital desde la p gina EDITORIAL EVOLUCI N , Santiago de Chile Resumen libro Gesti n de Procesos , Juan Bravo Carrasco 3 Contenido CONTENIDO 3 PR LOGO A LA CUARTA EDICI N 4 INTRODUCCI N 5 CAP TULO 1. QU ES LA GESTI N DE Procesos ? 9 CAP TULO 2. MODELAMIENTO VISUAL DE Procesos 13 CAP TULO 3. INCORPORAR LA GESTI N DE Procesos EN LA ORGANIZACI N 20 CAP TULO 4. DISE AR EL MAPA DE Procesos 22 CAP TULO 5.

2 REPRESENTAR LOS Procesos MEDIANTE MODELOS VISUALES 24 CAP TULO 6. GESTI N ESTRAT GICA DE Procesos 27 CAP TULO 7. MEJORAR Procesos 29 CAP TULO 8. REDISE AR Procesos 31 CAP TULO 9. FORMALIZAR Procesos 34 CAP TULO 10. CONTROLAR Procesos 36 CAP TULO 11. MEJORA CONTINUA DE Procesos 38 CAP TULO 12. REDISE AR UN proceso COMPLETO 40 CAP TULO 13. M TODO DE ACCI N R PIDA 42 CAP TULO 14. LA ADMINISTRACI N CIENT FICA DE F. W. TAYLOR 44 CAP TULO 15. CASO BANCOESTADO 47 Resumen libro Gesti n de Procesos , Juan Bravo Carrasco 4 Pr logo a la cuarta edici n Al igual que en la edici n anterior, la idea original era s lo actualizar el libro, sin embargo, como el mundo avanza r pido en esta materia, los cambios fueron tan amplios que lleg a cambiar completamente su estructura. Nuevamente tuve la tentaci n de cambiar su t tulo. Prefer mantenerlo porque sigue representando bien su contenido.

3 Lo que s hice fue cambiar el subt tulo. En las dos primeras ediciones mantuve el subt tulo Con responsabilidad social, en la tercera fue La participaci n es la clave, en esta cuarta edici n el subt tulo es Alineados con la estrategia, porque es el imperativo de hoy, todo el hacer de la organizaci n debe estar acorde a las directrices de la estrategia, desde los factores de decisi n para Procesos cr ticos hasta los indicadores son insumos que provienen desde la estrategia. Los subt tulos anteriores estaban bien porque era lo vital en ese momento. Significa que la responsabilidad social y con la participaci n ya no son necesarias? Nada m s lejos de la realidad, lo que sucede es que siendo tan importantes y conocidas, pasaron a ser conductas de entrada. Se suponen sabidas y aplicadas.

4 Entiendo que es un supuesto generoso para la mayor a de las organizaciones, sin embargo as de r pido va este tema de los Procesos . Son desaf os de gran alcance para los profesionales del mundo de la gesti n. Para los lectores que deseen profundizar en temas espec ficos, fui haciendo referencias a mis otros libros relacionados con la gesti n de Procesos : Planificaci n sist mica Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes An lisis de sistemas Taylor revisitado, la productividad es la clave Gesti n de proyectos Responsabilidad social Modelando una soluci n de software Liderazgo En especial el libro hermano de ste, Gesti n integral del cambio, tema que antes era un cap tulo de Gesti n de Procesos , sin embargo, por su gran importancia, fue indispensable transformarlo en un libro completo.

5 Resumen libro Gesti n de Procesos , Juan Bravo Carrasco 5 Introducci n Es f cil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. M s dif cil es cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organizaci n, o la forma c mo hacemos las cosas, a las cuales podr amos Procesos . La gesti n de Procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qu ?, para qu ?, c mo? Y realmente es necesario cambiar? Parece que s , comenzando por adaptarnos a los cambios en el entorno social y econ mico, Internet, la protecci n del ambiente, la creciente humanizaci n, dificultad para conseguir empleos permanentes, la incorporaci n a la econom a mundial y los nuevos imperativos de innovaci n, calidad, productividad y responsabilidad social. Adem s, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asi tica y terminamos la primera d cada con la crisis subprime, sin hablar de los terremotos, tsunamis y otros grandes desastres naturales, que tal vez han sucedido en la misma proporci n de siempre, pero la diferencia es que ahora los conocemos de inmediato y en l nea.

6 La explicaci n m s generalizada es hablar de crisis , palabra que connota algo pasajero, transitorio. Sin embargo, existen muchas se ales de cambios estructurales que est viviendo nuestra sociedad y en consecuencia todos nosotros a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desaf os en interacciones m s humanas, mayor educaci n, calidad, tecnolog a, innovaci n, cuidado del ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desaf os tiene una doble perspectiva. Por un lado, individual, la adaptaci n al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volver a ser como antes. Por otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones comunitarias, no s lo al interior de un pa s sino que en todas las naciones.

7 Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del m s amplio alcance posible. En parte, el prop sito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente de cooperar en esos grandes cambios a trav s de la gesti n de Procesos , con tica y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el empleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera de la organizaci n son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que planean ideas brillantes que permitir n ganar o ahorrar mucho dinero, deber an inventar los nuevos empleos de las personas que ser n liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces.

8 Lo deben hacer, por su condici n de seres humanos. Resumen libro Gesti n de Procesos , Juan Bravo Carrasco 6 La gesti n de Procesos inspirada en la visi n sist mica presenta una visi n integral del cambio en la organizaci n, logrando sinergizar los conceptos de sistema gesti n y Procesos . Sistema es un todo mucho m s all de la suma de las partes, donde hay mucha energ a. Gesti n viene de gestar o dar a luz y est por sobre administrar u operar, es una labor sist mica, creativa, reflexiva y cuestionadora. Ve los Procesos como medio para cumplir el prop sito de la organizaci n y los organiza como sea m s conveniente para ese fin. Procesos es la forma c mo hacemos las cosas. Desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto. La gesti n de Procesos ve a los Procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acci n sobre ellos: dise ar, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o redise ar, entre otras.

9 Reconoce que los Procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervenci n que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organizaci n y mejorar en m ltiples aspectos deseables: eficiencia, atenci n al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por s misma, sino que es un medio para lograr grandes metas organizacionales. La gesti n de Procesos ayuda a la organizaci n en la forma de enfocar el cambio, sea cual sea. Desde un cambio peque o que reduce el n mero de copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnolog a para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 35 a 6 d as. Sucede en la pr ctica que algunos proyectos de cambio se orientan m s hacia la gesti n de la calidad e incorporan alguna forma de mejora continua.

10 Otros, podr an ser llamados de redise o, porque tienen objetivos m s ambiciosos y existe la predisposici n de realizar cambios mayores. Beneficios de la gesti n de Procesos Con la gesti n de Procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo: Conocer lo que hacemos y c mo lo hacemos, as tambi n tomamos consciencia de nuestras fortalezas y carencias. Aplicar f rmulas de costeo a los Procesos , a nivel de las actividades para saber realmente cu nto cuestan nuestros productos o servicios. Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso . ste es uno de los beneficios de tomar consciencia. Estar m s cerca de una certificaci n en normas ISO 9001 y otras. Aplicar m todos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos permitir n aumentar la eficiencia y la eficacia.