HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO - Palermo

1 Lvarez Peralta & Viltard | HERRAMIENTAS de an lisis estrat | 45 64 Palermo Business Review | 2016 Fundaci n Universidad de Palermo | Graduate School of Business| N 14 | 2016 | | 45 HERRAMIENTAS DE AN LISIS ESTRAT GICOUna propuesta para la Peque a y Mediana Empresa (Pyme)STRATEGIC ANALYSIS TOOLSA proposal for the SMBs (Small and medium-sized Businesses)Diego lvarez Peralta1 y Leandro A. Viltard2 ResumenLas Pymes representan un elemento fundamental en el tejido econ mico y laboral de todo el mundo. De este modo, este estudio explora la posibilidad de aplicar HERRAMIENTAS de An lisis Estrat gico (HAE) sencillas en las objetivo de este trabajo se relaciona con analizar las HAE m s comunes -que pueden ser aplicables a las Pymes- con el fin de ayudarlas en su desenvolvimiento y crecimiento. A modo de s ntesis, se plantea el entendimiento de cada HAE, sus beneficios y limitaciones concluy ndose que la longevidad de este tipo de empresas depende -en gran manera- de las HERRAMIENTAS que puedan ser incorporadas a los efectos de su mejor manejo.

2 Por otro lado, que existe una cierta inhabilidad en los acad micos y especialistas para difundirlas y una cierta imposibilidad para la superaci n de los inconvenientes que ellas proponen. La metodolog a de la presente investigaci n ha sido eminentemente cualitativa, recurri ndose a una investigaci n bibliogr fica y a la experiencia de los autores. Palabras clave: HERRAMIENTAS ; estrategia; Pymes; competitividad; MBA de la Universidad de Palermo . MBA completado en la New York University. Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Cat lica del Ecuador. Consultor senior en estrategia y finanzas corporativas para empre-sas de los sectores industrial, comercial, servicios y no gubernamental en Latino-Am rica. Correo electr nico: Doctor de la Universidad de Buenos Aires, rea Administraci n, Licenciado en Administraci n y Contador P -blico (UBA) y Executive Development Program, Northwestern University, Chicago, Illinois, USA. Profesor Titular de la Pontificia Universidad Cat lica Argentina, de la Universidad de Palermo de Argentina, de la Universidad Argentina de la Empresa y de la Universidad de San Isidro, Buenos Aires.

3 Profesor Em rito de la Universidad del Pac fico, Ecuador. Director de LV Consultants y ejecutivo de empresas multinacionales (IBM, PepsiCo Int. Y Silicon Graphics Int.). Correo electr nico: -- Art culo recibido: 30/09/2016. Art culo aprobado: 02/11 0328-5715 ISSN 2524-955X45 64 | HERRAMIENTAS de an lisis estrat | lvarez Peralta & Viltard 46| | Palermo Business Review | 2016 Fundaci n Universidad de Palermo | Graduate School of Business| N 14 | 2016 AbstractSMBs are a fundamental element of countries labor and economy around the world. This research explores the feasibility of applying simple Strategic Analysis Tools (SAT) at goal is to analyze the most common SAT which might be applicable to SMBs- in order to contribute with their development and understanding of each HAE, its benefits and limitations are briefly mentioned to conclude that the life span of this kind of businesses depends heavily on the tools incorporated in their management process.

4 On the other hand, the conclusion shows a certain inability in academics and specialists to communicate these tools and surpass disadvantages that methodology of this research has been mostly qualitative, recurring to a bibliographic research and experience of the Words: strategic analysis tools; SMBs; competitiveness; value. lvarez Peralta & Viltard | HERRAMIENTAS de an lisis estrat | 45 64 Palermo Business Review | 2016 Fundaci n Universidad de Palermo | Graduate School of Business| N 14 | 2016 | | 47 Introducci nDistintos autores plantean que -a partir de la creaci n de valor y la generaci n de empleo- las Pymes cuentan con una importancia fundamental a los efectos de promover el impulso econ mico en los pa ses y regiones. De esta manera, la utilizaci n de HERRAMIENTAS de An lisis Estrat gico (HAE) se convierte en un elemento fundamental a los fines de cumplir con este objetivo. Sin embargo, la oportunidad de esgrimir y conectar opciones puede verse seriamente comprometida debido a factores culturales y tecnol gicos.

5 A los fines de valorar opciones que pertenecen a la arena estrat gica, una mayor proporci n de Pymes se apoya en an lisis emp ricos y -en muchas ocasiones- en la intuici n, lo que podr a explicar la alta tasa de mortalidad de este tipo de empresas alrededor del mundo. A los fines de ilustrar esta aseveraci n, la OECD (2013) se ala que -en Latinoam rica y en ciclos econ micos de alta volatilidad- la tasa de mortandad estar a inversamente correlacionada con el tama o de la organizaci n, lo que sugiere que las Pymes ser an las m s afectadas en ambientes inestables. Adem s, se observa que en las Pymes existen barreras culturales que les impiden la utilizaci n de ciertas HERRAMIENTAS necesarias para el an lisis del contexto y la toma de decisiones estrat gicas. Entre ellas, resulta posible citar la baja predisposici n a los efectos de dedicar tiempo para realizar estudios y an lisis, el no utilizar informaci n para la toma de decisiones conjunta entre pares y la falta de confianza en estudios o an lisis realizados mientras no brinden un beneficio tangible en el muy corto plazo.

6 En cuanto a la regi n andina en Latinoam rica, Lasio (2013) se ala como factores culturales, la alta aversi n al riesgo y la preferencia por el status quo como caracter sticos que desfavorecen el desarrollo de determinados emprendimientos. Yilmaz (2009) agrega que -una vez que la Pyme crece y se vuelve m s compleja- se verifican excesivos abordajes tradicionales, resistencia al cambio y la imposibilidad de compartir el liderazgo y las ideas de negocio entre estado del arte vigente propone varias HAE como ayuda a un desenvolvimiento m s profesional y certero, tanto dentro como fuera del ambiente en el que la empresa opera. Las primeras, se enfocan principalmente- en la capacidad de desarrollar mercados mediante la construcci n del porfolio de productos, la configuraci n y optimizaci n de actividades. Las segundas, permiten la identificaci n de los recursos necesarios con el objeto de mantener o liderar un sector y evaluar el potencial de rentabilidad, en funci n de las variables que afectan a la empresa.

7 Algunos autores -como Grant (1997)- alertan sobre las limitaciones de algunas de ellas, como el de ser formuladas naturalmente desde una perspectiva est tica, siendo carentes de mayor interactividad. En este ltimo aspecto, Hammel y Prahalad (1989) afirman que resulta restringida la capacidad de innovaci n por considerarse -a los recursos- como una restricci n invariable, excluyendo de la ecuaci n la intenci n estrat gica de la direcci n. 45 64 | HERRAMIENTAS de an lisis estrat | lvarez Peralta & Viltard 48| | Palermo Business Review | 2016 Fundaci n Universidad de Palermo | Graduate School of Business| N 14 | 2016 A pesar de lo expuesto, dichas HERRAMIENTAS muestran la bondad de facilitar el an lisis contextual y -de esta manera- adoptar una posici n con miras en alcanzar los objetivos relaci n con las HAE aplicables al ambiente interno, ser n discutidas las ventajas y limitaciones de dos HERRAMIENTAS cl sicas y elementales -la Matriz de Ansoff y la Cadena de Valor- as como una derivaci n de esta ltima, el Mapeo del Sistema de Actividades.

8 En cuanto a las relativas al ambiente externo, se abordar n las cinco fuerzas competitivas de Porter y los an lisis PESTEL y objetivo del presente estudio se refiere a analizar las HAE m s comunes y aplicables a las Pymes a efectos de ayudar al desenvolvimiento y crecimiento de este tipo de empresas. La hip tesis de la que se parte es que las Pymes pueden mejorar su situaci n econ mica y su posicionamiento estrat gico en su sector industrial en la medida que utilicen HERRAMIENTAS acordes para su gesti n. En este sentido, las HAE presentadas en este estudio cuentan con el potencial de ayudarlas en ese este art culo no solamente ser n sopesadas las ventajas y desventajas de este tipo de HERRAMIENTAS cl sicas, sino que se discutir n los recursos para -en base a la aplicaci n de sus principios filos ficos- alcanzar su aplicaci n en forma met dica y sistem tica en muchas m s organizaciones. Asimismo, ser presentado brevemente- un abanico de opciones tecnol gicas actuales que facilitan la superaci n de las limitaciones citadas por algunos investigadores y expertos en materia de estrategia.

9 HERRAMIENTAS de An lisis Estrat gico cl sicas del ambiente internoMatriz de AnsoffEn el rea de Marketing, una herramienta muy difundida es la Matriz de Producto-Mercado creada por Igor Ansoff en la d cada de los cincuenta. La simpleza en su estructura -ya que est conformada por s lo dos filas y columnas- permite seg n Hoang (2011) evaluar la capacidad de aprovechar oportunidades en el mercado. Independientemente de las unidades que se elijan tales como vol menes de venta, ventas en unidades monetarias, rentabilidad en t rminos absolutos, flujos de efectivo generados o descontados a la tasa apropiada- el denominador com n de esta matriz est representado por las variables. En las filas se muestran los mercados (existentes y nuevos) y en las columnas los productos (existentes y nuevos).La literatura existente relativa a la aplicaci n de esta Matriz coincide en interpretar las estrategias gen ricas que se obtienen conforme la ubicaci n de los productos en uno de sus cuadrantes.

10 As , por ejemplo, Kotler (2013) y Rueda et al. (2013) coinciden que las v as de crecimiento en vol menes y participaci n de mercado se consiguen mediante las opciones que implican ubicar el portafolio de productos en dicha Matriz, tomando las lvarez Peralta & Viltard | HERRAMIENTAS de an lisis estrat | 45 64 Palermo Business Review | 2016 Fundaci n Universidad de Palermo | Graduate School of Business| N 14 | 2016 | | 49decisiones correspondientes. Las ubicaciones en los tres primeros cuadrantes implican una estrategia de crecimiento por expansi n y -el ltimo- est relacionado con una estrategia de diversificaci n, tal como se muestra en el siguiente cuadro:Cuadro 1 Matriz de AnsoffFuente: Elaboraci n PropiaEstas estrategias gen ricas se describen brevemente a continuaci n: La estrategia de penetraci n se basa en la b squeda de nuevos clientes, atendiendo los productos y mercados actuales. Se advierte que se acopla mejor si el mercado de estos productos se encuentra en pleno desarrollo , caso contrario su ejecuci n implicar a mayor inversi n y probables represalias de la competencia.