INCERTIDUMBRE, RIESGO Y ÉTICA EL CASO DE ENRON

1 CASO ENRON . incertidumbre , RIESGO Y TICA. EL CASO DE. ENRON . Atribuci n-NoComercial-Sin Derivadas CC BY-NC-ND. La licencia permite descargar la obra y compartirla manteniendo el cr dito por autor a, sin cambiarla de forma alguna ni usarla comercialmente . Carlos Petrella y Carlos Tessore Octubre 2019. Versi n 75. Carlos Petrella y Carlos Tessore P gina 1. CASO ENRON . ndice Resumen 03. Planteo del enfoque del abordaje del caso 06. 1. La presentaci n de la organizaci n estudiada 10. 2. Una forma sistem tica de actuar y el desenlace de esas actuaciones 13. 3. An lisis de los efectos de las pr cticas del caso 20. 4. La valoraci n del caso a la luz de un modelo de referencia 29. 5 Aportes cr ticos (los riesgos identificados y los aspectos ticos) 40. 6. Las principales lecciones aprendidas del estudio del caso 44. 7. Bibliograf a de referencia del caso 49. 8 Anexo con el abordaje de los stakeholders 52. Carlos Petrella y Carlos Tessore P gina 2.

2 CASO ENRON . Resumen ENRON corporation es uno de los casos m s destacados de fraude de la historia corporativa en actividades de transporte de gas natural, la electricidad, la Internet y los mercados financieros, con operaciones en m s de 30 pa ses. La empresa lleg a ser considerada la s ptima corporaci n m s grande de los Estados Unidos, del mercado de energ a y fue designada como la empresa m s innovadora durante cinco a os consecutivos y la mejor en la calidad de gesti n. Afines de los a os 90, la prensa elogiaba la cultura emprendedora creativa y dispuesta a correr riesgos de A os m s tarde, se descubri otra cultura con un nfasis implacable en el aumento de las ganancias sin reparar en las formas y contenidos ticos de las acciones que para ello fuera necesario. La Empresa asumi riesgos en forma irresponsable, inici negocios fuera de su core business . Aparentemente, el apetito de riesgos de la alta direcci n , fue uno de los principales factores que llev a la organizaci n a la quiebra fraudulenta.

3 A fines del a o 2000, ENRON atraves dificultades financieras por la p rdida de su ventaja competitiva ante el ingreso de otras empresas a su mercado y por la ca da del precio de la energ a, consecuencia de la recesi n mundial. Los directivos utilizaron un equipo de ejecutivos para esconder miles de millones de d lares en deudas mediante artificios contables, la creaci n de entidades de prop sito especial y varias subsidiarias en para sos fiscales. Aplicaron pr cticas contables altamente cuestionables que fueron convalidadas por varios a os para poder enmascarar los malos resultados, hasta que la situaci n se hizo intolerable e insostenible. Desarrollaron informes financieros pobres e inexactos y lograron que la auditora Arthur Andersen obviara estas acciones, lo que constituy uno de los casos de fraudes a gran escala con mayor impacto en la confiabilidad de los involucrados. La firma Arthur Andersen desarroll pr cticas que una auditora no debe incurrir, no aplicando los procedimientos profesionales adecuados y olvidando los principios ticos b sicos que una firma auditora debe tener presentes.

4 Pero no solo se fueron dando resultados negativos para ENRON que finalmente quebr . Tambi n arrastr a varias compa as que le hab an otorgado cr ditos o ten an contratos con la Corporaci n. En diciembre del a o 2001, la corporaci n ENRON se convirti en la bancarrota m s grande de la historia estadounidense. Entendemos que es un caso que deber a estudiarse para poder comprender mejor la naturaleza de las pr cticas desarrolladas por sobre todo con foco en la tica y los riesgos . Este proceso tuvo adem s un enorme impacto negativo en los mercados energ ticos en general. Las reguladoras de negocios sectoriales similares fueron duramente cuestionadas. Carlos Petrella y Carlos Tessore P gina 3. CASO ENRON . Surge naturalmente una pregunta inquietante: C mo se relaciona esto con la organizaci n que era modelo por su c digo de tica que por otra parte, fuera utilizado como modelo referente para universidades a lo largo del mundo?

5 Se dio una conjunci n de varios factores. Pero en definitiva, los malos negocios desarrollados y el ansia de ganancias r pidas hicieron que en alg n momento, la alta direcci n dejara de lado su reconocido c digo de tica. Evidentemente los aspectos fundamentales de la tica en los Negocios de ENRON fueron ignorados por sus agentes internos y a partir de all , los resultados de las desviaciones desembocaron en ciertos hechos actualmente bien conocidos. Desde luego que cuando no se desarrollan negocios saludables y las operaciones no conservan los activos de la empresa sino que los comprometen, se generan condiciones que no son las mejores para poder prosperar e incluso, llegar a sobrevivir. En nuestro estudio, reconocemos los fallos en los negocios, pero postulamos que ENRON no quebr s lo por realizar malos negocios y aceptar pr cticas contables corporativas impropias, aunque esos fueron dos factores importantes. Entendemos que ENRON fracas principalmente porque ten a una cultura que impulsaba a sus ejecutivos a comportamientos indebidos, entre los que se encuentran malas decisiones estrat gicas y ocultamiento de los resultados.

6 En ese proceso de comportamientos indebido perdi el pie en una contingencia econ micamente desfavorable. En poco tiempo sus negocios generaron p rdidas importantes que sus directivos procuraron ocultar. Por su parte, Arthur Andersen ofreci servicios por los cuales recib a altos ingresos, lo cual aparentemente le hizo olvidar sus obligaciones ticas al momento de realizar las auditorias y no denunciar las pr cticas contables fraudulentas. Como una respuesta a estos grandes fraudes que afectaron a cientos de miles de personas, apareci la necesidad de institucionalizar la tica en los negocios como una forma de autorregulaci n en el mbito mundial. No son hechos excepcionales, son los emergentes de un sistema socio- econ mico disfuncional porque ha colocado y puesto nfasis esencialmente en los factores econ micos habiendo subordinado otros factores. Lo que realmente llama a la reflexi n es el punto de quiebre y la entrada en la espiral defraudadora a partir de ciertas decisiones de negocios equivocadas que los conduzco a desarrollar una de las estafas corporativas m s grandes de la historia.

7 Los resultados de estas pr cticas fueron impactantes. Miles de shareholders perjudicados, empleados sin trabajo, ejecutivos a la c rcel, y un desprestigio corporativo general sin precedente. Carlos Petrella y Carlos Tessore P gina 4. CASO ENRON . Se gener un periodo durante el cual las actividades fraudulentas tuvieron lugar y donde ninguno de los integrantes del staff realiz denuncia alguna hasta que finalmente se produjo la crisis y todo ya estaba Aparentemente tuvo relevancia el factor humano ; los agentes de m ximo nivel interno de la organizaci n ten an, temor ante la realidad y pensaban que si denunciaban lo que estaba ocurriendo, perder an sus posiciones que estaban muy bien remuneradas. 1. ENRON whistleblower tells of crooked company . (sf), Disponible en: ( crooked-company/#.XOXxq4hKhPY). Carlos Petrella y Carlos Tessore P gina 5. CASO ENRON . Planteo del enfoque del abordaje del caso La idea que estamos proponiendo es lograr una aproximaci n descriptiva fundamentalmente de tipo cualitativo a cada caso estudiado, aportando algunos datos cuantitativos de referencia, para orientarse sobre cada organizaci n estudiada y los acontecimientos espec ficos que est n siendo estudiados.

8 Adem s en el desarrollo de cada caso se procura presentar un aporte interpretativo del desarrollo de las situaciones descritas en su contexto y circunstancias, para al finalizar realizar algunas puntualizaciones prescriptivas en relaci n con las lecciones aprendidas m s relevantes. El foco del trabajo es el an lisis del caso, buscando ir m s all de los s ntomas y llegar a las causas ra ces de los incidentes para poder generar conocimientos que aporten realmente en la gesti n de las organizaciones y la sociedad como un todo. Gesti n del conocimiento en el foco del trabajo. Si bien cada caso de estudio que se considera tiene sus especificidades las cuales se estudian en los an lisis de cada uno, tambi n hemos establecido una serie de reas tem ticas comunes que en mayor o menor grado se encuentra presentes, es si se quiere el hilo conductor de los an lisis. El nfasis se pone en el an lisis, en la generaci n de conocimiento, sea bajo la forma de lecciones aprendidas u otras formas.

9 Para ello cada caso tiene una descripci n de los hechos acontecidos que son relevantes para entender los ocurridos y poder a partir de ello proceder a analizar la situaci n. Se plantean dos aspectos focales: la tica y la gesti n de riesgos asociadas, diversidad de casos paradigm ticos para fortalecer el valor generados. Se seleccionaron casos cuyo desarrollo ha alcanzado madures y los enfrentamientos entre los stakeholders se han apagados en gran medida, los elementos de juicio est n razonablemente establecidos m s all de ninguna duda. El desarrollo de la exposici n del estudio de cada caso, se realiza siempre usando el mismo esquema de referencia, procurando que el lector tenga el acceso lo m s claro Carlos Petrella y Carlos Tessore P gina 6. CASO ENRON . posible a los aspectos tratados del caso, tanto generales como espec ficos, para luego realizar aportes interpretativos y a veces prescriptivos. Al comenzar el trabajo se realiza una presentaci n de la organizaci n estudiada para situar a los lectores en el contexto institucional y organizacional en el que se desarrollar n los acontecimientos objeto de estudio.

10 La idea es adem s presentar los patrones de una forma sistem tica de actuar y el desenlace de esas actuaciones. Se procura adem s hacer una valoraci n anal tica de los efectos de las pr cticas del caso. O sea poder describir qu consecuencias tienen los incidentes analizados sobre la propia organizaci n y su entorno. En esta parte del trabajo se realiza un an lisis general de los stakeholders. Se consideran las consecuencias directas e indirectas, tangibles e intangibles, teniendo presente que en algunos casos las consecuencias pueden tener valor positivo como negativo. Los eventos tienen una dimensi n temporal la cual puede extenderse por d cadas y que no han terminado a n de desarrollarse. Destacamos permanente presencia de los temas legales los cuales est n ntimamente ligados con los enfoques ticos de la organizaci n. Dos aspectos para considerar, el retraso de la normativa con respecto a la evoluci n del sector real de los sistemas sociales y econ micos y la necesidad de que la tica cubra esos gaps que continuamente se generan entre la teor a y la pr ctica.