Karriere-Anker in Deutschland - management-innovation.com

1 Karriere-Anker in Deutschland _____ (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz, Institut f r Management-Innovation 55 Karriere So entwickeln Sie Ihre beruflichen Perspektiven Von Prof. Dr. Waldemar Pelz Auszug aus: Waldemar Pelz, Kompetent f hren. Wiesbaden, Gabler: 2004 berarbeitet und aktualisiert im Mai 2018 Empfehlung: Machen Sie vor der Lekt re unseren Karriere-Test unter und eine pers nliche SWOT-Analyse unter Nachwuchskr fte haben in der Regel an einigen Aufgaben oder Projekten erfolgreich mitgewirkt und m chten sich beruflich und pers nlich weiter entwickeln.

2 Sie suchen nach Aufstiegsm glichkeiten und denken dabei h ufig an eine Karriere in Sinne einer F hrungslaufbahn. Bei zunehmend flachen Hierarchien ist das allerdings ein Problem. Moderne Unterneh-men haben nicht selten bei Mitarbeitern nur drei bis vier Hierar-chieebenen. Das f hrt zu einem Problem: Einerseits ist alles, was Spa macht (Ein-kommen, Einfluss, Ansehen und Verantwortung) in der Regel mit der Karriere als F hrungslaufbahn verbunden; andererseits erscheint die Karriere-Anker in Deutschland _____ (c) Prof.

3 Dr. Waldemar Pelz, Institut f r Management-Innovation 56 Perspektive abschreckend, nach etwa 30 Jahren im Beruf, ohne interes-sante Erfahrungen, Leistungen und Erfolgserlebnisse pensioniert zu wer-den. Der Volksmund sagt: Aus ihm ist nichts geworden . Das macht das Thema Karriere so wichtig. In der Praxis bernehmen sehr h ufig die besten Fachleute F hrungsauf-gaben. Damit haben die meisten Unternehmen schlechte Erfahrungen gemacht, weil eine F hrungskraft v llig andere Pers nlichkeitsmerkmale, Wertvorstellungen und Kompetenzen haben muss als eine Fachkraft (sie-he dazu ausf hrlich: ).

4 Wenn man den besten Verk ufer zum Vertriebsleiter und den besten Ingenieur zum Pro-duktionsleiter macht, erweist man weder dem Unternehmen noch dem Mitarbeiter einen guten Dienst, weil F hrungstalente unterfordert und Fachleute berfordert werden; und beides kann zu erheblichen Problemen f hren (Stress und schlie lich Bore- oder Burnout). Deshalb stellt sich die Frage, welche anderen Karriere-M glichkeiten in der Praxis existieren und welche dieser Karrieren am besten zu einer bestimmten Person passt.

5 Die alternativen Karrieren existieren in der Praxis meistens nur in den K pfen erfahrener F hrungskr fte. Es handelt sich um so genanntes Insi-derwissen. Eines der wenigen Forschungsvorhaben, die den Versuch un-ternommen haben, dieses Wissen explizit herauszuarbeiten, stammt von Edgar Schein. Im Rahmen dieses Forschungsvorhabens wird seit den fr -hen 60er Jahren die tats chliche berufliche Entwicklung (Karriere) von Absolventen der Sloan School of Management des Massachusetts Institu-te of Technology untersucht.

6 Das Ergebnis ist eine Typologie von acht Laufbahnbildern. Somit kommt man zu einer sehr praxisnahen Weiterentwicklung der blichen Eintei-lung in eine Fach-, Projekt- oder F hrungslaufbahn. Edgar Schein nennt diese Laufbahnbilder Karriere-Anker (career anchors). Sie geben Orien-tierung und Halt in dem Sinne, dass F hrungskr fte ihre pers nlichen Kompetenzen daran ausrichten k nnen. Konzepte, die aus der amerikanischen Kultur stammen sind nicht ohne Weiteres auf die deutsche oder europ ische Kultur bertragbar.

7 Aus die-sem Grund wurde an der Technischen Hochschule Mittelhessen und am Institut f r Management-Innovation eine deutsche Version erstellt und mit einer Stichprobe von Teilnehmern validiert. Einen Online-Test und die Angaben zu den G tekriterien enth lt die Seite: Karriere-Anker in Deutschland _____ (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz, Institut f r Management-Innovation 57 Die acht Laufbahnbilder lassen sich mit den folgenden Verhaltenstypen charakterisieren: Abbildung 2/2: Karriere-Anker nach Edgar Schein (deutsche Version validiert mit einer Stichprobe von Teilnehmern) I.

8 Die Karriere des Fachmanns Fachleute haben in der Regel eine ausgepr gte Vorliebe f r das L sen von Fach- und Sachproblemen: Der Ingenieur freut sich ber das Funkti-onieren einer m glichst komplexen technischen Anlage; der Verk ufer l uft zur Hochform auf, sobald er bei einem schwierigen Kunden seine Chance wittert; der Controller ist begeistert, wenn er die Prozesskosten-rechnung oder die siebenstufige Deckungsbeitragsrechnung erfolgreich zum Laufen bringt. Der Marktforscher ist besonders stolz darauf, dass er mit der Conjoint-Analyse die verborgenen Kaufmotive herausgefunden hat oder das Marktpotenzial f r ein neues Produkt zutreffend eingesch tzt hat.

9 Das Bew ltigen von Aufgaben mit Fachkenntnissen, Intelligenz und En-gagement ist die wichtigste Basis des Selbstwertgef hls der Fachleute. In der Praxis gelebte Karrieren oder LaufbahnenIII. Der AutonomeVIII. Genie erVI. HelferIV. SicherheitstypV. UnternehmerI. FachmannII. Manager/F hrerVII. AbenteurerKarriere-Anker in Deutschland _____ (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz, Institut f r Management-Innovation 58 Fehlt es an solchen Herausforderungen, werden sie regelm ig unzufrie-den und f hlen sich nicht ausgelastet.

10 Probleme mit den typischen Fach-leuten gibt es auch, sobald man ihre Budgets k rzt, die gew nschten Res-sourcen beschneidet oder nach dem Termin f r die Markteinf hrung fragt. Fachleute erwarten, dass ihr Gehalt eine Belohnung f r ihr Fachwissen darstellt. Sie vergleichen ihr Einkommensniveau gern mit Kollegen in anderen Unternehmen und wollen das Gef hl haben, fair entlohnt zu sein. Besonders wertvoll ist f r Fachleute die Anerkennung durch andere Ex-perten auf hnlichen Arbeitsgebieten.