L’acheteur du futur - Stéphane Haefliger Sociologue

1 Accenture 55, avenue George V - 75379 Paris Cedex 08 T l phone : +33 (0) 1 53 23 55 55 - T l copieur : +33 (0) 1 53 23 53 23 Alain Ducasse et Jessica Hogne Accenture L acheteur du futur Lors des p riodes de ralentissement conomique comme celle que nous connaissons actuellement, les directions des achats sont fortement sollicit es afin de r duire les co ts d achats et ainsi contribuer aux efforts de redressement de l entreprise. En concentrant ses efforts sur les principaux produits ou services strat giques, le d partement achat peut r duire les co ts d achats de fa on significative.

2 En comparaison, obtenir des r sultats comparables par des gains de productivit implique, le plus souvent, de longues tudes de reengineering des processus, des investissements dans de nouveaux outils ou technologies, et de difficiles n gociations syndicales lorsque les optimisations de processus ont pour cons quence des plans Comme dans la majorit des secteurs d activit les achats repr sentent plus de 50% du chiffre d affaires, une op ration coup de poing de performance achats peut repr senter une am lioration du r sultat de l entreprise tr s significative.

3 Si gr ce de telles op rations une entreprise peut momentan ment faire face une crise conomique, les effets sur le long terme ne sont pas forc ment positifs : cette gestion de court terme des achats ne permet pas d atteindre les v ritables gisements de r ductions de co ts que rec lent les achats. De plus, ces op rations ne font souvent pas l objet d un suivi suffisant, ce qui se traduit par une r surgence des co ts (par exemple sous la forme d une d gradation de la qualit du service ou des produits, ou plus directement sous la forme d une hausse des prix compensatoire r alis e par le fournisseur d s que le coup de chaud est pass ).

4 De telles pratiques sont symptomatiques d un d calage entre la gestion des achats et les nouveaux besoins g n r s par l volution de l environnement concurrentiel de l entreprise, des mouvements de concentration que peut subir son secteur, des nouvelles contraintes impos es par ses march s fournisseurs ou des opportunit s offertes par les nouvelles technologies. Le m tier d acheteur doit donc voluer pour remplir un r le nouveau qui soit plus en ligne avec ces nouvelles attentes, et acqu rir les comp tences requises pour remplir ce r le.

5 L exp rience d velopp e par Accenture dans l accompa-gnement de certaines entreprises pionni res en la mati re nous permet de dresser ici un portrait de l acheteur du futur , m me de r pondre ou d anticiper l ensemble de ces changements. Ce portrait regroupe les meilleures pratiques identifi es par Accenture et pr sente ainsi les principaux axes de d velop-pement qu une entreprise doit fixer ses acheteurs si elle veut mettre en uvre ces meilleures pratiques. Tendancesdes ann es1990 Challenges pour les achatsAcc l ration de la globalisation et du rythme du changementRecherche constante de nouvelles solutions d achats l chelle mondialeMultiplication des externalisation de processus industriels et fonctionnelsAccroissement de la complexit du portefeuille achats et de la structure des contratsExpansion tr s rapide du nombre de solutions d eProcurementGrande confusion entre les diff rentes solutions existant sur le march Croissance au travers de fusions et d

6 AcquisitionInt gration des organisations achats au travers de cultures et syst mes d informations diff rentsTendancesdes ann es1990 Challenges pour les achatsTendancesdes ann es1990 Challenges pour les achatsAcc l ration de la globalisation et du rythme du changementRecherche constante de nouvelles solutions d achats l chelle mondialeAcc l ration de la globalisation et du rythme du changementRecherche constante de nouvelles solutions d achats l chelle mondialeMultiplication des externalisation de processus industriels et fonctionnelsAccroissement de la complexit du portefeuille achats et de la structure des contratsMultiplication des externalisation de processus industriels et fonctionnelsAccroissement de la complexit du portefeuille achats et de la structure des contratsExpansion tr s rapide du nombre de solutions d eProcurementGrande confusion entre les diff rentes solutions existant sur le march Expansion tr s rapide du nombre de solutions d eProcurementGrande confusion entre les diff rentes solutions existant sur

7 Le march Croissance au travers de fusions et d acquisitionInt gration des organisations achats au travers de cultures et syst mes d informations diff rentsCroissance au travers de fusions et d acquisitionInt gration des organisations achats au travers de cultures et syst mes d informations diff rents Tableau 1 Nouveaux challenges des acheteurs Les nouveaux challenges Les changements intervenus dans l environnement des entreprises durant les ann es 1990 sont l origine de nouveaux challenges pour les acheteurs (voir tableau n 1 ci-contre).

8 Globalisation La globalisation de l entreprise apporte des opportunit s de r duction des co ts suppl -mentaires en permettant l acheteur de n gocier des volumes plus importants, donc de b n ficier de leviers de n gociations plus importants. Cependant, si cette globalisation renforce le pouvoir de n gociation de l acheteur, elle rend plus complexe ses autres t ches. En effet, il doit tre en mesure de g rer de multiples sites et utilisateurs, de collecter leurs besoins de fa on efficace, de les consolider, de les analyser afin de d finir les meilleurs choix de strat gie de n gociation.

9 La recherche des fournisseurs ne se fait plus au niveau local ou r gional, mais au niveau global. L impl mentation des contrats est galement rendue plus complexe, et l acheteur doit s assurer de la mise en place d un syst me de reporting efficace afin de pouvoir suivre l volution des performances du vendeur, la bonne application des contrats pas les utilisateurs, etc. La globalisation affecte galement les march s fournisseurs, et il est de plus en plus fr quent pour un acheteur d tre face des oligopoles de fournisseurs qui rendent les n gociations extr mement difficiles.

10 L acheteur devra donc d velopper de nouvelles strat gies afin de diversifier son panel de fournisseurs et de favoriser la concurrence dans ce march oligopolistique. Dans certains cas, il sera contraint d associer cette strat gie de d veloppement des attaques de ses fournisseurs au plan juridique pour abus de position dominante. Il doit donc tre en mesure d identifier ces situations de monopoles et d laborer les mesures n cessaires pour viter que son entreprise ne soit p nalis e par de tels monopoles. Fusions et acquisitions Le mouvement de globalisation des entreprises a t acc l r par le d veloppement des op rations de fusions et d acquisitions.