L’organisation apprenante a-t-elle un avenir?

1 L organisation apprenante a-t-elle un avenir?(PME Mars 99)Au d but des ann es 90, une nouvelle notion est apparue dans le monde des ressourceshumaines et du d veloppement des organisations: celle d organisation apprenante . elle tentaitde pallier aux insuffisances des organisations bureaucratiques des d cennies pr c notion li e la vie elle -m meLa notion d organisation apprenante est issue d une observation des individus et desentreprises de notre environnement: les entreprises comme les individus ont des cycles devie, qui vont de la conception la mort. Leur dur e de vie d pend de leur capacit utiliserleur potentiel et s adapter l environnement. Dans ce but, il faut arriver apprendre aumoins aussi vite que ses concurrents.

2 Apprendre signifie ici prendre une responsabilit personnelle et collective pour l tentative de d finitionP. Senge (The Fifth Discipline, 1990), fut le premier d finir l organisation apprenante (Learning Organization). Il fut suivi par d autres et la d finition la plus compl te que nouspouvons proposer est la suivante: Une organisation apprenante met l apprentissagepermanent au centre de ses valeurs et de ses processus op rationnels. elle fait un usageintentionnel de l apprentissage des individus, des quipes/unit s, entre d partements,niveaux hi rarchiques, mais aussi avec l externe, pour transformer en permanencel organisation dans un sens qui permet une satisfaction toujours meilleure de tous lespartenaires (stakeholders en anglais).

3 Les 11 caract ristiques d une organisation apprenantePedler, Burgoyne et Boydell (The Learning Company, 1997), ont d fini 11 caract ristiquesd organisations apprenantes, qui constituent une base de travail et de r flexion utile pour quiveut s engager dans cette voie:1. La d finition de la strat gie s appuie sur l exp rimentation et l apprentissage2. La prise de d cision est bas e sur une approche participative3. Le syst me d information favorise la compr hension de la situation, la responsabilisationet l initiative4. Le controlling et la comptabilit renseignent sur les performances et permettent decomprendre les m canismes conomiques et financiers5. Les changes internes entre unit s sont favoris s6.

4 Les structures de l entreprise favorisent la responsabilisation et l apprentissage7. La r mun ration est flexible et r compense les performances dans le sens des valeurs etobjectifs d finis8. Les informations sur le march et l environnement sont r colt es par les collaborateurs dufront et transmises dans l organisation9. L apprentissage se fait aussi par des changes entre entreprises10. L entreprise favorise un climat d apprentissage et d exp rimentation11. Chacun dispose dans l entreprise de possibilit s d auto-d veloppementMais qu est-ce que l apprentissage ou la comp tence?Tr s souvent, les notions d apprentissage se limitent au savoir, savoir-faire et savoir tre(comportements).

5 Il s agit cependant d y ajouter deux dimensions qui sont d terminantes dans une organisationapprenante:- le d veloppement personnel, c est- -dire la capacit tre soi-m me et utiliser sonpotentiel personnel, dans une direction qui a du sens pour soi et dans la prise deresponsabilit personnelle, sur son travail et son d veloppement. C est la base del autonomie r elle : faire les choses librement, par d cision, parce qu elles prennent unsens pour soi et pour les autres- la capacit r aliser des choses ensemble, c est- -dire la mobilisation des potentielsd une organisation, pour faire en sorte que les collaborateurs travaillent et apprennentvraiment ensemble sur un projet/une vision partag e, Ces deux dimensions sont essentielles, mais aussi les plus difficiles.

6 Il n est donc passurprenant que c est l que l on rencontrera les vrais obstacles pour la mise en uvre d uneorganisation apprenante . Les principaux obstacles rencontr s Ils sont li s autant aux individus qu aux organisations : Les obstacles li s aux individus: Le manque de confiance profond en soi rencontr tous les niveaux de la hi rarchie -constitue le principal obstacle une organisation apprenante . Il s agit en effet pour chacun,mais plus encore pour les cadres sup rieurs, de pouvoir accepter le feedback, le succ scomme l chec, le fait que d autres r ussissent mieux que soi-m me ou que les autres aientfait des erreurs. Les peurs existentielles, le besoin d tre reconnu, voire aim par sonentourage, la crainte qu on profite de soi, les d ceptions relationnelles du pass sontquelques-unes des causes les plus fr quentes de difficult s en la mati re.

7 Elles se traduisentpar des comportements du type: - se limiter ce qu on conna t, sa fonction, sans tenir compte des autres ou de l ensemble,ou des changements per us l ext rieur, qu on minimise au vu d exp riences du pass - s entourer de collaborateurs moins comp tents, peu dangereux pour sa place- se r f rer des mod les du pass , ce qui a march , ce qu on conna t, ou ce quiest assur d un large consensus, au d triment d exp rimentations, d id es et d initiativesnouvelles- limiter les efforts de formation (absence de temps; retour sur investissement peu vident) et les v ritables changes- reporter syst matiquement les fautes sur les autres, se justifier- chercher des succ s imm diats.

8 Les obstacles li s aux organisations Quant aux organisations, c est la mani re dont elles valorisent et dynamisent le potentielhumain disponible qui sera d terminante. On trouvera cela notamment dans la mani re de: - stimuler l initiative, l innovation, la responsabilisation et l autonomie- favoriser l change, l ouverture, l coute- g rer les habitudes et la m moire des v nements du pass - valoriser l exp rimentation et d accepter les erreurs- susciter la curiosit et la remise en question- reconna tre les performances et les progr s, des individus et des mise en uvre d une organisation apprenanteMettre en uvre une organisation apprenante n est donc pas chose facile.

9 elle pr supposeune d cision claire et d lib r e de la Direction de mettre l Homme au centre de ses valeurs etde son organisation, en favorisant sa responsabilisation et la valorisation de son potentiel,individuel et collectif. Dans ce but, il s agit de d finir et mettre en uvre des structures(organisation du travail), syst mes (notamment en mati re de gestion des performances,des comp tences et de la r mun ration) et comportements (surtout l attitude dumanagement) permettant de donner vie et de renforcer ces ne s agit cependant nullement d un syst me convivial, mais d une approche qui part duprincipe que chacun est m me d assumer des responsabilit s r elles, de tendre versl excellence et de progresser jour apr s jour.

10 L important est que la d marche respecte lesindividus, leurs rythmes et personnalit s diff rentes, par rapport aux missions et objectifsindividuels et surtout pour remplir une mission commune laquelle chacun peut adh rer. Uneorganisation apprenante est donc plus un processus permanent, un tat d esprit qu unestructure id ale. Les entreprises qui s y sont engag es le savent bien et le prouvent la foispar des r sultats de haut niveau, mais aussi par une implication sup rieure et le plaisir qu ontles collaborateurs de travailler et de noter1. La notion d organisation apprenante fait r f rence la vie elle -m me: qui n apprend pasest amen dispara tre. Cette notion s applique autant aux individus, aux groupesqu aux organisations2.