LA BALANCED SCORECARD

1 LA BALANCED SCORECARD . Cos' la BALANCED SCORECARD (BSC). La BALANCED SCORECARD uno dei pi recenti strumenti di controllo manageriale. Essa . in grado di soddisfare i principali bisogni informativi dell'impresa, necessari per una gestione strategica in ambienti che diventano sempre pi complessi. Fu proposto da due tra i pi autorevoli esponenti della scuola di Harvard, Robert Kaplan e david Norton, agli inizi degli anni '90. La BSC, che si pu tradurre in scheda di valutazione bilanciata 1, costituisce un modello per l'analisi ed il controllo delle performance dell'impresa, osservate ed analizzate nella loro multidimensionalit , e inoltre fornisce un metodo per la misurazione delle variabili gestionali, dalle quali scaturisce il successo dell'impresa, osservato da differenti punti di vista: queste variabili, infatti, pur essendo di diversa natura e riguardando diverse aree di attivit , sono considerate nelle loro reciproche relazioni per poter ricavare informazioni relative non solo alla situazione attuale dell'impresa, ma soprattutto alla sua proiezione nel medio/lungo termine.

2 Con l'avvento dell'era dell'informazione, negli ultimi decenni del XX secolo, si avuta una forte accelerazione nella riorganizzazione delle imprese, perch la situazione che si venuta a creare richiede nuove capacit competitive. Fondamentale, ora, saper sfruttare i propri beni intellettuali e gestirli in modo oculato, piuttosto che investire o gestire i beni reali e tangibili; i beni immateriali, infatti, consentono di: stabilire rapporti di fedelt con i clienti;. introdurre prodotti e servizi personalizzati, di qualit elevata e a breve termine;. 1. Robert Kaplan david Norton, BALANCED SCORECARD . Tradurre la strategia in azione, 1996, ISEDI. 1. motivare i dipendenti con lo scopo di apportare continui miglioramenti nelle qualit e nelle capacit ;. sfruttare le tecnologie e i sistemi di informazione. Le organizzazioni attive nell'era dell'informazione sono fondate su una nuova serie di presupposti operativi: Era dell'informazione Era industriale le organizzazioni operano con processi di le organizzazioni si assicurano business integrato, in direzione trasversale un vantaggio sulla concorrenza funzioni rispetto alle tradizionali funzioni del business; si specializzando le qualit dei incrociate combinano i benefici della specializzazione con diversi settori; si hanno notevoli la rapidit , l'efficienza e la qualit dei processi profitti ma anche disfunzioni di integrati efficienza forniture, produzione e consegna sono integrate.

3 Le transazioni tra imprese e rapporti con le operazioni iniziano subito dopo l'arrivo clienti e fornitori sono dirette, di clienti e dell'ordine del cliente e si hanno miglioramenti tipo frontale fornitori della qualit e dei tempi di risposta segmentazione i clienti richiedono soluzioni individuali e i prodotti e i servizi offerti sono personalizzate per le loro esigenze a basso costo, ma standardizzati della clientela le imprese si trovano a competere con le migliori i confini nazionali imprese del mondo e a dover combinare rappresentano una barriera per scala globale l'efficienza competitiva globale con le esigenze la concorrenza da parte di dei clienti locali imprese straniere pi efficienti i cicli di vita dei prodotti si riducono di continuo; il vantaggio ottenuto in una fase le imprese devono anticipare le esigenze future della vita di un prodotto una innovazione della clientela e progettare ed offrire prodotti e garanzia di leadership servizi sempre nuovi l'automazione ha ridotto il numero di coloro che i dipendenti sono divisi tra svolgono le attivit tradizionali, mentre le l' lite intellettuale, che progetta esigenze competitive ha aumentato il numero di prodotti e processi e sovrintende lavoratori persone che si occupano di progettazione tecnica, alle attivit , e coloro che della marketing, management, amministrazione.

4 Tutti i effettivamente producono i conoscenza dipendenti per contribuiscono al valore prodotti e consegnano i servizi, dell'impresa con le loro capacit e con le dei quali si sfruttano solo le informazioni che possono fornire capacit fisiche e non quelle intellettuali 2. I metodi tradizionali di misura e di valutazione delle prestazioni di un'impresa si basano su indicatori di carattere economico finanziario. Questi indicatori soffrono di alcuni limiti evidenti nel contesto odierno, nell'era dell'informazione, della comunicazione e della conoscenza: sono parametri inadeguati per valutare il percorso che le organizzazioni odierne devono intraprendere per creare valore futuro. Possiamo sintetizzare questi limiti come segue Le misure finanziarie descrivono in modo eccellente l'attivit passata dell'impresa, ma non hanno potere predittivo per il futuro.

5 Le attivit che creano valore nelle organizzazioni odierne non sono correlate a beni tangibili. Il valore risiede nelle idee delle persone che ci lavorano, nelle relazioni con i clienti ed i fornitori, nei database, nella cultura dell'innovazione, nella qualit dei processi interni. Le prestazioni finanziarie tendono ad essere misurate nel breve periodo ed inducono correzioni a breve sacrificando attivit di creazione valore di lungo periodo. Le misure finanziarie da sole non consentono di comunicare strategia e priorit . al management ed al personale. Essendo un'astrazione, la maggior parte delle persone nell'organizzazione fatica a comprenderle, considerando pi significativi i dati sulla performance direttamente collegati con la loro attivit giornaliera. Per ogni prospettiva vengono considerati: gli obiettivi: quali obiettivi strategici ci si propone di raggiungere per avere successo le misure: quali parametri si possono utilizzare per misurare la prestazione i target: quale sono i valori quantitativi che ci si propone di raggiungere in ogni misura per considerarsi soddisfatti della prestazione le iniziative: quali iniziative strategiche si metteranno in atto per raggiungere gli obiettivi 3.

6 Com' strutturata la BSC. La BSC conserva le tradizionali misure economico-finanziarie delle societ dell'era industriale, che per sono inadeguate per guidare le imprese dell'informazione negli investimenti che possono creare valore futuro, e cio investimenti nei clienti, nei fornitori, nei dipendenti, nei processi, nelle tecnologie. Per superare i limiti elencati in precedenza, le misure economico finanziarie della performance passata devono essere quindi integrate con le misure dei driver della performance futura. A questo proposito Kaplan e Norton propongono di considerare quattro prospettive bilanciate: la prospettiva economico finanziaria, quella dei clienti, la prospettiva dei processi interni e quella della crescita ed apprendimento. Le quattro prospettive proposte nella BSC costituiscono una struttura mista ed articolata di lag indicator (indicatori di risultato o della performance passata) e lead indicator (driver della performance futura).

7 Nulla vieta di utilizzare pi di quattro prospettive se ci necessario ad una migliore descrizione della strategia dell'impresa. Si ritiene comunque che nella maggioranza dei casi le quattro prospettive proposte siano pi che sufficienti per tradurre la strategia in azione. Sono queste le quattro prospettive che costituiscono l'ossatura della BSC: ECONOMICO - FINANZIARIA. VISIONE E PROCESSI. CLIENTELA. INTERNI. STRATEGIA. APPRENDIMENTO E CRESCITA. 4. Perch le misure devono essere bilanciate ? Nella scheda le misure monetarie e non monetarie devono far parte del sistema d'informazione per i dipendenti a tutti i livelli dell'organizzazione: quelli pi a contatto con il pubblico devono comprendere le conseguenze finanziarie delle loro decisioni e azioni, mentre i manager devono comprendere i driver del successo economico-finanziario a lungo termine.

8 La scheda ha il compito di tradurre la missione e la strategia di una determinata unit di business in obiettivi e misure tangibili. Queste misure rappresentano un equilibrio (balance) fra le misure esterne, rivolte ad azionisti e clienti, e le misure interne dei processi critici di innovazione, apprendimento e crescita. Le misure sono bilanciate tra misure dei risultati precedenti e misure che favoriscono la performance futura. E la scheda bilanciata tra l'aspetto oggettivo delle misure facilmente quantificabili e l'aspetto soggettivo delle misure che sono i driver dei risultati futuri. Considerata in un'ottica pi ampia, la BSC pu essere utilizzata come struttura centrale dei processi di management. Infatti, le imprese possono elaborare una scheda iniziale con obiettivi limitati: ottenere chiarezza, consenso e concentrazione sulla strategia da seguire e comunicare questa strategia a tutta l'organizzazione.

9 Quando per la scheda si trasforma da sistema di misurazione a sistema di management, si capisce che pu essere usata per i seguenti scopi: - fare chiarezza e ottenere consenso riguardo alla strategia;. - comunicare la strategia a tutta l'organizzazione;. - verificare che obiettivi individuali e di gruppo siano in linea con la strategia;. - istituire collegamenti fra traguardi a lungo termine e budget annuali;. - compiere verifiche strategiche periodiche e sistematiche;. - ottenere feedback per ricavarne informazioni e migliorare la strategia. In questo modo i processi di management costruiti intorno alla scheda di valutazione bilanciata permettono all'organizzazione di essere in linea con la strategia a lungo termine e di essere concentrata sulla sua attuazione, diventando quindi la base del management per le organizzazioni dell'era dell'informazione.

10 Le migliori BSC non sono solo una seria di indicatori chiave: le misure che ne fanno parte sono collegate fra loro e si completano a vicenda, attraverso dei rapporti di causa- effetto che possono riguardare tutte e quattro le prospettive. Si possono quindi costruire intere catene di rapporti causa-effetto, sottoforma di un vettore che attraversa le quattro prospettive della scheda. 5. Ecco un esempio: Economico-finanziaria ROI. Clientela Fedelt del cliente Puntualit nelle consegne Processi aziendali Qualit del Tempo di ciclo del interni processo processo Apprendimento e crescita Competenze e capacit . dei dipendenti Le quattro prospettive. La BSC traduce missione e strategia in obiettivi e misure, articolati in quattro prospettive; fornisce, cio , una struttura e un linguaggio per comunicare missione e strategia ai dipendenti, informandoli dei driver del successo attuale e futuro.