La démarche de résolution de problème - e-rh.org

1 - http:// 1La d marche de r solution de probl me Dans une entreprise, il arrive fr quemment que l on doive r soudre des probl mes, qu ils se placent dans le cadre d un projet ou non. Par exemple : Les pi ces comptables produites ne sont pas conformes aux sp cifications, Les salari s ne sont pas content des services de la DRH, Un ascenseur tombe souvent en panne, Beaucoup de temps est consacr r parer les erreurs, Il faut mettre en uvre une nouvelle technique de pointage, De plus, il est rare qu un probl me soit formul simplement.

2 Celui ou celle qui est en charg de le traiter est souvent d muni : Par o commencer ? Comment tre s r d aborder le sujet correctement ? Quelle m thode utiliser ? Comment v rifier que le probl me a bien t trait ? Les r sultats obtenus sont-ils conformes aux attentes initiales ? Pour traiter un probl me, il faut tre m thodique, faire appel une d marche fond e sur quelques principes simples et clairement d finis. Ce document se donne pour objectif de vous faire d couvrir l utilit d une d marche rationnelle de r solution de probl me, de vous aider choisir le bon outil et l appliquer de mani re optimale.

3 Dans ce cadre, nous vous proposons une m thodologie fond e sur un d coupage en quatre phases. Sans vouloir pr tendre l universalit de la m thode propos e, elle devrait quand m me vous tre d un grand secours en cas de probl mes complexes. Phase 1 : La d finition du probl me POSER Phase 2 : L analyse des causes ANALYSER Phase 3 : Recherche, Proposition et choix des solutions RESOUDRE Phase 4 : Mise en application et bilans AGIR - http:// 2 Phase 1 : La d finition du probl me Etape 1 : L analyse de l existant Cette tape consiste d finir et quantifier la situation de d part.

4 Pour ce faire, nous disposons d un outil, le QQOQC. Avant de se lancer dans le projet, il faut absolument poser clairement le probl me, identifier les informations importantes, les acteurs concern s, De plus, les informations n cessaires l analyse du probl me sont g n ralement parpill es aupr s de diff rents services ou acteurs. Il faut donc les identifier, les collecter et les ordonner. Pour ce faire, nous disposons d outils tels que les feuilles de relev s ou des graphiques. Etape 2 : Identifier les aspects importants du probl me Dans le cadre de la r solution d un probl me, il est important de ne pas s parpiller.

5 Les erreurs, d fauts et petits probl mes n ont pas tous la m me importance, les feuilles de relev et les graphiques, tels que les histogrammes ne permettent pas de mettre en vidence les importances relatives. Plus simplement, il faut identifier les probl mes les plus importants et intervenir dessus en priorit . L erreur la plus fr quente est mise en vidence par les graphiques, mais est-ce la plus importante ? Le diagramme de PARETO permet ce type d analyse ; de plus, il permet de d composer les d fauts en sous-type pour d terminer si l un d eux est pr pond rant.

6 Etape 3 : D finir des objectifs clairs et accessibles La d finition des objectifs (en g n ral r soudre le probl me) consiste d finir les conditions de r ussite d un projet de r solution de probl me. Plus simplement, dans les tapes 1 et 2, nous avons d fini OU NOUS SOMMES et dans cette tape, nous d finissons OU NOUS VOULONS ALLER . Avoir d fini ces crit res, permet galement de suivre l volution du projet et de choisir par la suite des indicateurs de performance. De m me que le QQOQC a servi d finir l existant, il servira d finir l objectif, le quantifier et identifier les diff rents intervenants.

7 - http:// 3 Phase 2 : L analyse des causes Etape 1 : Identifier toutes les causes possibles Identifier toutes les causes possibles, ceci sous-entend, prendre le temps de r fl chir aux diff rentes causes et non pas se jeter directement dans la phase de r solution du probl me. Ceci est n cessaire, car les causes d un probl me ne sont pas obligatoirement celles auxquelles nous pensons directement. Recourir au Brainstorming (Remue-M ninges) permet d largir notre vision du probl me pour identifier toutes les id es de cause possibles.

8 Etape 2 : Analyser les causes Une fois d termin un ensemble de causes possibles, il faut les regrouper et les relier avec leurs effets (Cette liaison Cause-Effets permet d liminer des causes n ayant pas d incidence sur le probl me ). G n ralement, la r alisation d un diagramme Causes-Effets permet de regrouper les causes par th me, g n ralement selon les 5M (Man, Money, Manufacturing, Management, Marketing). Etape 3 : v rifier les hypoth ses La classification des causes, l identification des liens entre celles-ci et les effets perceptibles ainsi que l analyse du diagramme Causes-Effets, permettent de formuler des hypoth ses concernant l origine du probl me.

9 Il faut donc maintenant les v rifier, apporter les preuves. Il faut donc organiser une collecte de donn es pour relever au cours du temps les v nements susceptibles de d monter la r alit des relations de causes effet. L utilisation d un diagramme de Pareto peut alors s av rer utile pour comparer entre elles les causes et faire appara tre celles qui se v rifient le plus souvent. - http:// 4 Phase 3 : Recherche, Proposition et choix des solutions Etape 1 : Recherche des solutions possibles Il faut dans cette tape sortir du cadre rigide de nos habitudes de r flexion, il faut ouvrir le champ de r flexion de chacun, pour d couvrir les solutions les plus rentables et qui permettent l entreprise d optimiser la r ussite du projet en terme de crit res de performance.

10 Le brainstorming est l outil privil gi pour mettre la cr ativit de chacun contribution. Il peu aboutir sur une liste riche en solutions pratiques et nouvelles. La m thode MIP pr sent e dans le volet des fiches techniques (M taplan Modifi e) peut tre une solution d organisation des s ances de brainstorming, en cas de groupes importants ou de risques de blocages occasionn s par la pr sence de responsables hi rarchiques au sein d un groupe. Etape 2 : La s lection des solutions appliquer Choisir la solution appliquer est un acte important, qui engage l avenir.