La discipline au travail Mises en situation

1 1 La discipline au travail Mises en situation Une entrevue disciplinaire a plusieurs objectifs : Tout d abord, expliquer l employ en quoi son comportement ou son attitude est fautif ou viole la politique d entreprise. Ensuite, l aider corriger son comportement afin d amener un changement positif. Finalement, si n cessaire, infliger une mesure disciplinaire raisonnable en fonction de l acte reproch . Avant de vous pr senter des Mises en situation , il nous semble important d noncer certains facteurs que le gestionnaire doit prendre en consid ration afin de choisir une mesure disciplinaire qui soit appropri e aux circonstances, donc juste et raisonnable. Ces facteurs, qui peuvent tre att nuants ou aggravants, incluent notamment : Le nombre lev d ann es de service de l employ (facteur att nuant) ou son peu d anciennet (facteur aggravant).

2 Un dossier disciplinaire vierge (facteur att nuant) ou volumineux (il est important de v rifier les infractions ant rieures afin de d montrer, s il y a lieu, une progression dans les sanctions). Les circonstances entourant la commission de la faute. L absence de pr m ditation et le caract re isol du manquement (facteur att nuant) ou le caract re r current et pr m dit de l incident (facteur aggravant). L absence d offense ou de cons quences graves (facteur att nuant) ou les r percussions importantes sur la client le, la r putation, etc. (facteur aggravant). La responsabilit de l employeur par exemple, la tol rance ant rieure de gestes similaires (facteur att nuant) ou la pr sence de directives claires, de r glements connus et d encadrement (facteur aggravant).

3 L absence d avantage personnel d coulant du geste r pr hensible (facteur att nuant) ou le fait que l employ en retire des avantages (facteur aggravant). Les caract ristiques personnelles de l employ ( tat psychologique, probl me personnel grave tel l alcoolisme, expression de remords, de regrets ou d excuses apr s les faits, ge, tat de sant ) ainsi que les cons quences de la sanction sur sa vie personnelle (facteur att nuant) ou l absence de remords et d excuses (facteur aggravant). La position hi rarchique, car plus le poste est lev , plus le comportement doit tre exemplaire (facteur aggravant). titre indicatif, voici quelques exemples d infractions pouvant entrainer des mesures disciplinaires : abandon du poste de travail , absence non autoris e, langage inappropri , insubordination, usage du tabac sur les lieux, retards r p t s, violence, d loyaut , activit s de pression, etc.

4 2 Mise en situation 1 Jean accumule les carts de conduite notamment en ce qui touche le respect des consignes de s curit au sein de l entreprise. Toutefois, il est un l ment positif dans l quipe de travail et est le premier accepter, sans se lamenter, de faire des heures suppl mentaires. Que faites-vous ? Allez-vous le sanctionner ? S il est entendu qu un employeur peut exiger qu un employ corrige un comportement fautif, on pr conise aussi que le dirigeant sache comment s y prendre pour amener ses subordonn s changer sans automatiquement imposer des mesures disciplinaires (l employ mentionn dans la mise en situation a des qualit s qu il faut prendre en consid ration). Des attentes tr s bien pr cis es et communiqu es clairement aux employ s ainsi qu une r troaction fr quente (pour ne pas dire quotidienne) sont des moyens, entre autres, pour diminuer les risques que l employeur recoure des mesures disciplinaires.

5 Nous vous invitons consulter le lien suivant concernant la gestion des rencontres avec les employ s (fiche technique du Comit sectoriel de main-d uvre en transformation alimentaire). Mise en situation 2 Pierre, gestionnaire, a l impression que Mireille a encore n glig la qualit de son travail . C est la goutte qui fait d border le vase. Il r dige imm diatement un avertissement crit en pr cisant qu elle est vraiment irresponsable. votre avis, Pierre agit-il correctement ? Si non, quelles sont ses erreurs ? Pierre r dige l avertissement crit sous le coup de l motion, ce qu on devrait viter, car les propos peuvent alors tre m chants et attaquer la personne dans ce qu elle est et non dans son comportement. Il faut se rappeler que le but est d amener l employ e changer son comportement.

6 En lui crivant qu elle est irresponsable, il attaque Mireille et non son comportement, ce qui d note un manque certain de responsabilit de sa part 3 Mise en situation 3 Paul passe une partie de son temps au travail naviguer sur le web des fins personnelles. Pour Lucie (la patronne de Paul), ce comportement constitue du vol de temps et elle d cide de le cong dier, car elle estime qu un vol doit automatiquement tre sanctionn par un cong diement. Commentez la fa on de faire de Lucie. M me pour le vol, la situation devrait tre tudi e en consid rant les circonstances. Il faut proc der prudemment, car le vol n entra ne pas n cessairement un cong diement, bien que cette croyance soit r pandue. Note : Cet article est pr sent aux seules fins d information g n rale.

7 Ce n est ni un avis ni un conseil juridique et il ne tient pas compte des diff rentes conventions collectives. Pour vous informer sur le sujet : Faites la discipline Intervenir aupr s des employ s difficiles : l approche disciplinaire Mesures disciplinaires facteurs att nuants R daction de mesures disciplinaires Claude LE CORRE, Marc-Andr LAROCHE, Linda BERNIER. Gestion moderne de la discipline : tout ce que l employeur doit savoir, 3e dition, ditions Yvon Blais, 396 pages.